Amazon CEO Jeff Bezos 2010年5月在Princeton University的演講

可以直接從6:25開始看.

端出ICT 鬍鬚張吃到科專補助(via udn)

只要有好的故事, 鬍鬚張也能提科專計畫, 學到了...

【經濟日報╱記者林安妮、楊毅／台北報導】2010.07.19 03:39 am

小小一碗魯肉飯也含超高研發力。國內知名餐飲品牌「鬍鬚張」近日獲經濟部科專計畫補助，獎勵鬍鬚張運用資通訊（ICT）技術，開創營運新模式，將有利其展店計畫，打造魯肉飯王國。
鬍鬚張也是國內近期少數獲「科專」加持的服務業品牌。

一碗香噴噴的魯肉飯端上桌，展現的不只是廚師高超手藝，也隱含企業在管理流程中付出的努力。近日，鬍鬚張就是以「多元化中式速食冷藏供應服務」，獲經濟部科專補助，打破只有科技業才有望獲補助的刻板印象。

經濟部技術處官員表示，科技專案補助，主要是鼓勵業者創新研發，產創條例通過後，科技專案補助更為重要。科專計畫，其實不只是補助科技業，傳統產業、服務業都可申請補助，而且傳統產業的補助已占整體四成五，高於科技業的三成；中小企業的補助又多於大企業。

鬍鬚張這次獲得經濟部科專計畫青睞的原因是，鬍鬚張在資策會協助下，導入ICT技術，透過全程監控的冷藏鏈運輸及儲藏系統，建立起從中央廚房、物流、門市端的中式速食示範應用。

官員表示，鬍鬚張在各家分店運用ICT外，並導入合作超商的ICT系統，因此鬍鬚張可在物流過程中，全程監控產品溫度，並能進一步建議超商的配送方式、運送路線等，確保自家產品送到消費者手中時，仍能維持高品質水準。

鬍鬚張是國內僅次三商巧福，擁有第二多門市店的中式連鎖速食業者。經濟部表示，鬍鬚張不但陸續通過國際食品安全規範HACCP與ISO22000的認證，未來更放眼於國際市場，加速展店速度及管理效率，希望成為中式速食的龍頭業者。

官員指出，服務業者靠著創新營運模式，也有機會獲得補助，「早年的7-11、全家在闖出名號前，就拿過這類型補助。」 近期新進獲補助的服務業者，還有阿瘦皮鞋與巨匠電腦，官員解釋，「多數連鎖店獲補助原因，多是善用台灣強項ICT。」

經濟部的「創新科技應用與服務計畫」，目的是鼓勵企業發展創新性、示範性、共通性或整合性，且具科技含量的應用與服務。該計畫的總補助經費，是以業者的計畫總經費50%為上限。

要跟member訓話時, 先想一下自己站在老板前

週四接到大老板的電話,因為某件公事他說了我一句話,當時心中真是OOXX.
但隨即想到我在跟member說話時,好像也出現過同樣的氛圍.
就我跟member互動的經驗,似乎還没遇過能接受我的直言的人.
下次要對member訓話時, 還是再想一下老板訓我時的場景!

IDEO的創意流程

感謝 David Kao & 觀察與設計 對於IDEO的介紹. 將二者的內容簡單匯整

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Youtube上Nightline的IDEO專題影片。

Inside IDEO - Part 1

Inside IDEO - Part 2

Inside IDEO - Part 3

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IDEO創新的3個秘訣

轉載-波酷網

創意是怎麼誕生的？是天才的靈光一閃，還是埋首於實驗室不斷地嘗試與錯誤的累積？我們從全球首屈一指的設計公司IDEO，發現了一些蛛絲馬跡。原來，創意也是可以被管理、被流程化的，只要你懂得這些技巧……。
對於全球首屈一指的設計公司IDEO的創辦人暨董事長大衛‧凱利（David Kelley）而言，設計師這個詞，不再像過去一樣，指的是美術課裡最靈巧的那個孩子，而是每一個人在思考的時候，都應該、也都可以像是一個設計師。因 為，「一切都和瞭解人類的需求有關。」

IDEO 是一家產品及服務的設計公司，但創辦之初的設址地點，卻選在高科技產業雲集的矽谷所在地帕羅奧圖市（Palo Alto）；IDEO是一家設計公司，但是卻逐漸扮演起企管顧問公司的角色，為許多企業提供產品及服務上的建議；不同的是，前者配戴著一副商學院思維的眼 鏡，而IDEO卻是透過人類學家、社會科學家、心理學家、工程師和圖像設計師的眼，帶領客戶重新觀察消費者的世界。

除了經營IDEO，同時也是史丹福大學工程系教授的凱利說，「對我而言，那就像是宗教一般，我真的相信，設計思維可以讓生活變得更好。」

1978 年，取得史丹福大學（Stanford University）產品設計碩士學位的凱利，成立了大衛‧凱利設計公司（David Kelley Design），蘋果電腦的第一隻滑鼠，就是出自該公司。1991年，該公司與英國設計公司ID Two（第一台膝上型電腦Grid的設計者，如今收藏在紐約現代美術館）合併，成立IDEO。如今，該公司已有350名員工，年營收約7000萬美元，舉 凡微軟、寶鹼、惠普、百事可樂、三星等知名企業，都是他們的客戶。而除了帕羅奧圖之外，在舊金山、芝加哥、波士頓、倫敦、慕尼黑和上海等地，也都設有辦公 室。


祕訣1：訂出一套設計的流程
1999 年，美國廣播公司（ABC）〈夜線〉（Nightline）節目，找上了IDEO。當時，IDEO的創新能力與影響力已備受肯定，但該節目卻想帶 領觀眾「親眼看看創新的產生」。於是，他們找來了美國消費者再熟悉不過的超級市場購物推車，要IDEO的設計師在5天之內，重新設計這項產品，結果拍成了 「深掘（Deep Dive）：一家公司創新的祕密武器」這個專題報導。

第 一天，星期一上午9點，召集人在公司裡組成了一支網羅各領域專長的專案團隊。在一聲「幹活吧！」之下，大夥分成了幾個小組，有的埋首觀察消費者採購雜貨 的行為；有的鑽研購物手推車和相關技術；有人跑去請教採購和維修推車的專家；有人則跑到超級市場去觀察人們的購物行為；有人甚至刺破了十幾部兒童座椅和娃 娃車，研究其中的構造。一天末了，訂出了3個目標：體貼兒童的購物推車、規畫更有效率的購物方法，以及提高安全性。

第 二天，針對3項目標召開動腦會議，百無禁忌，即使是餿主意也沒人介意。上午11點，天馬行空的點子和構圖，寫滿了一大張海報。之後進行投票，決定模型製 造重點。下午6點，一部可供測試的原型車出爐，具備了車體外型優雅迷人、籃子可堆置在車架上的組合設計、一支可向客服人員詢問的麥克風，以及一個可以節省 結帳排隊時間的掃瞄器等功能。照例，還要針對原型最有特色的部分，再分派任務繼續改良。

星期三上午6點，一個靈巧、曲線優美的車體架構，已經由一位資深焊工打造完成。負責製造模型的設計師則辛苦地改良車輪。

第四天，就在眾人開始組裝車體，並將超市菜籃放到特別打造的車體時，凱利突然說：「你們不會要用這些籃子吧？」於是，工作房的人取出幾張樹脂板，開始扳折出幾個籃子。同時，每個環節的組裝測試工作也已完成。最後還得幫推車漆上顏色。

星期五早上9點，當工作人員在幾百萬電視觀眾面前掀起布簾的那一刻，週遭響起了一陣歡呼。一台拉風、亮麗的創新購物推車完成了，車體的主結構兩側傾斜成弧 線，有點流線型跑車的味道；開放式的車架設計，可以在上下兩層整齊排放五個標準化菜籃；推車上的兒童座椅有遊樂園裡的安全扣閂，還有趣味的遊戲板；車上還 附有掃瞄器可直接結帳；兩個咖啡架；以及靈巧轉動的後輪。

凱利在節目中表示，「其實我們並不是任何特定領域的專家，我們所擅長的是將一套設計的流程，所以不管產品是什麼，我們只是設法找出如何利用這套流程來創 新。」的確，舉凡寶鹼的Crest牙膏管、歐樂B的兒童牙刷、Palm Computing的Palm V、拍立得大頭貼相機I-Zone等等，都是IDEO的得意作品。


祕訣2：將設計思維引進商界學界

1990 年代，網路及高科技產業的蓬勃興盛，讓IDEO迅速崛起成為全球最紅火的設計公司。當網路泡沫破滅之後，IDEO則是改變了營運模式，除了持續推 出酷炫的產品之外，也轉而聚焦於流程，為消費者營造更美好、舒適的體驗。換言之，IDEO漸漸地轉型成為一家非比尋常的商業顧問公司。

而上門尋求建議的大企業高階主管，可不是安坐在辦公室裡聽取簡報而已，還得進行角色扮演，穿上消費著的鞋子。例如，寶鹼的執行長曾被派去購物；食品集團 Kraft的高階主管為了改善供應鏈管理，被帶到某大城市的交通控制中心，觀看上百萬輛汽車每天停下和發動的過程；AT&T的高階主管則是要求使 用他們的行動電話服務軟體Mmode，找到自動提款機、藥房和某種罕見的日本點心。

結果證明，Mmode操作困難，有位主管還是打電話叫老婆上Google幫他找。於是他們瞭解到，他們的競爭對手不是Verizon（美國最大電信業 者），而是「真實的生活」。同樣地，大型健康照護中心Kaiser Permanente在請來IDEO協助其所謂的「長程成長計畫」後，發現原來要吸引更多患者上門，他們不需要大興土木，建造昂貴的病房設備，真正要做的 是「改善患者體驗」。

對於許多上過IDEO「身體激盪」「腦力激盪」的大客戶而言，赫然發現其很多事情都是常識，但人們往往因為習慣、惰性和制約的緣故，喪失了觀察細微之處的 能力。IDEO是十足的行動派，因為唯有實際付諸行動，才能激發創意。目前正在史丹福大學推動「設計學院」創立事宜的凱利說，「我一點都不擔心創意會被客 戶學走，因為就算他們學會了這禮拜的創意，我們下禮拜還會想出更好的創意。」


祕訣3：將設計和開發的機會視覺化、具象化

在IDEO，創新是根植於一套集體合作的方法，同時考量使用者的需求、技術上的可行性，以及商業獲利能力。這套創新的機制採用了一系列的技巧，將設計和開發的機會視覺化、具象化，以利於評估和修正，茲列舉如下：


1.觀察。觀察使用者是每一項設計方案的起點，並由IDEO的認知心裡學家、人類學家和社會學家等專家所主導，與企業客戶合作，以瞭解消費者體驗。所有IDEO的設計師都非常善於觀察人，以及他們是如何與這個世界進行互動。在這部分的技巧包括：

• 追蹤使用者：到人們生活和工作的現場去，觀察人們如何使用產品、購物、到醫院看病、搭乘火車和使用行動電話等。
• 勾勒使用行為：將人們的活動記錄下來，包括在醫院候診室進行兩、三天的觀察與記錄。
• 消費者的使用歷程：追蹤消費者與某項產品、服務或空間的所有互動。
• 用相機寫日誌：請消費者把他們對於產品的使用情形和印象，記下影像日記。
• 極端用戶訪談：和對於產品或服務非常瞭解，或一無所知的人聊天，並且評估他們的使用經驗。
• 說故事：促使人們就個人的使用情形，說出親身體驗的故事。
• 非焦點團體：訪問各種不同群體的人或專家；例如，為了探索有關鞋子的創意，IDEO會探詢藝術家、健身運動者、足科醫師、乃至於對鞋子有戀物癖的人的意見。
• 親身使用產品或服務，以找尋細微的線索。
• 鼓勵遊戲和惡作劇，讓工作者有掌控命運和超越自我情感的感覺。

2.腦力激盪。這是一個緊湊密集、蒐集靈感和創意的過程，將觀察人們所得的資料進行分析，每一次都不超過一個小時。而且在會議室的牆壁上，還印著腦力激盪的重要原則：

• 暫緩進行判斷：不要動輒駁斥任何構想。
• 以別人的構想為基礎，再提出己見：不要說「但是」，要說「還有」。
• 鼓勵瘋狂的構想：擁抱最跳脫框架的概念，因為它們很可能就是關鍵的解決方案。
• 多多益善：儘可能找出最多的點子。一場好的動腦會議，應該可在60分鍾內，蒐集到上百個點子。
• 具象化：使用黃色、紅色和藍色的筆，在五顏六色的便利貼條上寫下點子或畫下構圖，並貼在長寬各30英吋（約76.2公分）和20英吋（約50.8公分）的海報上，最後還可以用貼條投票表決出最好的幾個構想。
• 專注討論，不要偏離主題。
• 一次進行一場對話：不打斷別人的對話，不駁斥，不輕蔑，不得粗魯無禮。

3.快速製作原型。如果一張照片勝過千言萬語，那麼在IDEO，一個原型勝過千張照片，因此製作原型不但是一種創新的語言、一種生活方式，更是溝通與說服的工具。重要的是，原型是一次次趨近於成品的「不良品」，愈早失敗，愈早找出問題所在，成功的速度就愈快。

• 製造可操作的模型：將可能的解決方案視覺化，除了容易創造驚奇，更容易改變想法，促使接受新觀念，幫助客戶或決策者在面臨昂貴和複雜的功能時，加速決策制定和創新。最好的原型材料是泡棉、塑膠或木材。
• 什麼都可以製作原型：無論是產品或服務，網站或空間，都可以製造出模型，例如醫療中心或博物館大廳等。
• 善用攝影機：透過像是電影預告片的形式，將構想或是消費者在產品及服務推出後可能的使用體驗呈現出來。如果你負責和服務或人因工程有關的專案，有時候夠過即興安排劇情中的虛擬人物，有助於組員甚至是客戶表達他們的易見。
• 追求速度：以快速和廉價的方式製作模型，絕不要浪費時間在複雜的概念上。
• 不求細緻花俏：製作原型只是為了展現設計概念，切勿花費太多心力、時間在細節上。
• 創造情節：展現各式各樣的人如何以不同的方式使用產品或服務，以及如何透過各式各樣的設計，以滿足使用者個別的需求。
• 身體激盪：即興安排劇情，虛擬出不同類型的消費者，並且實地模擬他們的角色。例如，在老人安養中心，拿著柺杖或行動支架實際走一趟。

4.重複評估和改良原型。在這個階段，IDEO會將諸多選項過濾到只剩幾個可能的解決方案。做法為：

• 腦力激盪：以非常快速的議程，剔除不可行的構想，鎖定剩餘的最好選項。
• 專心製作原型：就少數幾個重要的構想，專注打造原型，以達到問題的最佳解決方案。
• 加入客戶觀點：主動地邀請客戶參與這個流程，以過濾選項。
• 展現紀律：毫不留情地做出選擇。
• 專注於流程的結果：達到最佳解決方案。
• 達成協議：取得利害關係人的大致認可。愈多高階主管拍板敲定了哪項解決方案，成功機率就愈高。

5.執行。完成了構思的過程之後，就進入了將概念打造出成品的最後階段。

• 集結IDEO的工程、設計、社會科學專家，發揮所常，實際創造出產品或服務。
• 選擇製造夥伴。
• 廣泛測試成品。
• 必要時還可協助客戶推動及時與成功的產品上市活動。

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IDEO的創新修練 - 利他主義的服務設計與創新


但以理

談及服務創新，一定得提到IDEO這間擁有超過350名員工的國際設計公司。IDEO成立於1991年，Apple、Microsoft、 Nike等國際知名品牌，都曾是它的客戶，目前更是全世界得過最多國際設計大獎的公司之一。其員工來自不同領域，包括人類學、心理學、工程學、設計、商學 等背景，是一個名副其實的跨領域設計研究單位。

有些人會將IDEO定位為工業設計公司。但和其它一般的設計公司不同之處在於: IDEO更擅長於提供創新的設計思考 (Design Thinking) 策略，協助客戶開發出真正的內容創新，創建品牌差異化。因此，IDEO 和其它的設計公司差異不在於設計的類型，而在於其設計的思考方法。也因此IDEO承接的設計案件橫跨產品、建築、展場、企業識別形象、商業模型等。其作品 都能夠反映出不同於傳統的設計創新，並滿足最根本的需求。

通常企業來找IDEO，未必是要請IDEO協助設計出一個外觀炫麗的產品或高科技化的服務，而是希望透過IDEO獨特的設計思考方法，提出全方位的創新方 案──挖掘出潛藏在使用者內心的渴求，藉而設計出真正能夠滿足使用者需求、且擁有最佳市場定位、同時在技術上可行的產品。

全球最大的辦公家具公司Steelcase或Intel 都曾委請IDEO提出概念性的未來商品，不只在於IDEO是富有想像力的公司，更在於IDEO的設計乃奠基於紮實的質性研究，使他們較能清楚掌握哪些創新 是有用的且有機會能夠影響人類的生活文化。市場上亦有知名案例如Nokia N95的N-Gage遊戲平台、PRADA美國旗鑑店的智慧型更衣室等，亦是IDEO將創新設計研究成果落實在設計案當中的例子寫照。

IDEO創新的四個步驟

那麼IDEO到底如何創新呢？根據IDEO公司網頁上的描述，IDEO的創新概分為四個主要步驟： 1) 觀察、2) 腦力激盪、3) 雛型設計、4)實作。

簡單來說， 觀察的目的是要找出產品的現存問題。研究員透過觀察使用者的居住或工作環境，他們日常行為、使用科技方式，以及各種細微的線索，最後，歸納出一系列亟待解決或改善的問題。

在腦力激盪的部分，則是讓不同背景的研究員共處一室，針對觀察到的問題一起提出富創意的可能解決方案。在 IDEO裡面有各種不同領域的人，大家各自從不同背景的角度提出想法，發掘各種可能性。

值得一提的是，在此階段，不論想法可不可行，皆盡可能都用視覺化的方式把各種想法呈現出來，並鼓勵跨領域的討論。經過討論，幾個有趣的方案浮現之後，進入雛型設計階段，研究員們透過劇本、腳本，以及各種圖面來形塑產品的使用方式以及造型，並不斷修正與改進，直至最後定稿。

至於實作階段，則是以各種可行技術去實現設計，製作出第一個產品，反覆測試及細部修正。最後，還有最重要的一關，就是找潛在使用者實際試用這個產品以獲得實質的反饋做為改正方針。

圖：IDEO的創新研究流程

為了讓更多的人認識創新設計思考，IDEO創辦人之一的David Kelly，也於近年在美國史丹佛大學成立創新設計的學程d.school (http://dschool.stanford.edu)，將這種創新設計思考的實務方法向學界推廣。同樣秉持著跨領域研究的精神，d.school 招收來自史丹佛各個學院──電機、醫學、工程、設計、管理等的師生，創造一個讓不同背景的人能夠在一起交流與相互激盪設計思考的學習環境。透過工作坊、實 驗室以及課程，參與者能夠學習到設計思考及設計管理的知識。

驅動創新的互動設計

在 創新設計的思考上，很重要的一個概念就是讓使用者認同你的設計不只是好用，同時是一種前所未有的使用的過程經驗。因此，在IDEO的創新思考當中，也非常強調互動經驗設計 (Interactive Experience Design)，演變到後來成為互動設計 (Interaction Design)。

IDEO是第一個提出互動設計這一名詞的公司。國際上一些互動設計學系和研究單位的成立乃受其影響，使互動設計成為一設計專業學門。

在互動設計研究中，i-Pod是一個經常被討論的案例。許多人認為i-Pod成功之處，便在於它簡易而直覺的操控介面以及使用情境的塑造，而這正是互動設計所專注的議題──如何讓人與科技產品或服務的互動經驗更美好、更友善。

創新其實有許多面向，從IDEO的經驗我們可以發現，真正關鍵的創新指的不止是單純技術上的創新而已，而是包括設計上與互動經驗上的創新。

但台灣的科技業者往往多專注在技術面上的創新，忽略了其它相對重要的面向。

創新是否有意義，取決於終端使用者的感覺。IDEO的創新設計思考方法幫助企業設計出榮獲大獎且使用者喜愛的優良產品，例如MUJI的CD掛鐘，簡單的設 計，完美詮釋了MUJI的日式極簡風格，獲得了2002年的iF 設計金獎、Design Week、D&AD等獎項。

簡單的CD播放器外觀讓人們容易理解且便於做為日用品與環境搭配，沒有讓使用者感受到操作CD播放器的複雜技術，此款乾淨的設計深深地觸動人們日常生活的情感與記憶，因而大獲好評。

結語：利他（使用者）主義的中心思想

台灣有很強的技術研發能力，但是對終端使用者（亦即消費者）而言，因為和消費者的生活經驗未必相關，這些產品未必構成意義。唯有直指使用者的根本需求，將焦點置於設計互動經驗上的創新，才會創造有意義的差異。

總而言之，創新的一個基本概念，就是「以使用者為中心」──從使用者最根本的需求和渴望出發，然後藉由設計出產品、服務或環境，來滿足這些需求及渴望。

科技人必須無條件地先放下各種以科技或市場利潤為本位的主觀觀念或個人偏好，靜下心去觀察人的生活細節，然後用心去體察他人一舉一動、所思所想之間，才能發現人類最根本的需要。

並且，在過程中不斷歸正，發現錯誤時即時改正，直到使用者最滿意的狀態。在這最根本的基礎之上，再用設計去解決和回應，才能達到真正所謂的創新。◇


Other References:
1. IDEO 方法圖卡的認知組織 http://taiwan.chtsai.org/2008/05/08/ideo_fangfa_tuka_de_renzhi_zuzhi/
2. IDEO Series & Design Thinking http://janetyc.blogspot.com/2009/01/ideo.html
3. WiKi: http://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=IDEO&variant=zh-tw

Agile 相關資料收集

我們單位在2005年導入CMMI取得CMMI L2認證, 2008年底又過了第二次CMMI-L2認證.這是CEO要作的, 單位長官認為只要有過認證就好. 結果呢? 為了CMMI, 大家另外作一套相關的文件. 實際在Run Project 根本不run CMMI.

我的Team 算是作R&D屬性的project. project requirement 的變化很大, 常常因為長官或委員的一句話而更改. 當了這麼久的Project Manager, 始終想找合適development process. 目前看到Scrum 似乎是一個可行的方案. 就用此篇文章來收集網路上的相關資料.

A)Agile

1. Agile for Hardware and Embedded Systems :http://www.notesfromatooluser.com/2008/12/agile-for-hardware-and-embedded-systems.html
2. Agile estimation - Planing Poker : http://www.agile-software-development.com/2009/03/planning-poker-agile-estimating.html
3. Agile mail list 收集 : http://www.notesfromatooluser.com/2009/06/agile-mailing-lists.html

B)Scrum

1. 5分鐘 學 Scrum (簡介) : http://plog.longwin.com.tw/document-ebook/2006/12/09/learn_scrum_2006
2. Scrum in a Nutshell or 5 minutes to learn scrum :http://www.notesfromatooluser.com/2006/11/scrum_in_a_nuts.html
3. 在開始Run Scrum時, 要注意的事情: http://www.agile-software-development.com/2008/05/scrum-hell.html
4. 理想的Agile工作環境 : http://www.wretch.cc/blog/kojenchieh/13320068
5. 如何利用Daily Burndown Chart來追蹤進度 : http://www.wretch.cc/blog/kojenchieh/13313359
6. 在Scrum中如何進行測試? : http://www.wretch.cc/blog/kojenchieh/13312394
7. 實施Scrum的經驗談: http://www.wretch.cc/blog/kojenchieh/13314390
8. Burndown Chart的好處和用途:http://digday.blogspot.com/2009/02/questions-about-burndown-chart.html

C)TDD

1. Making TDD Stick: Problems and Solutions for Adopters :http://www.infoq.com/articles/levison-TDD-adoption-strategy

Demo簡報的準備

之前blog的文章, 2008-11-28

又到年底了, 最近想教組內的同仁在明年1月針對今年參與的project成果demo 給其同組的同仁, 讓大家可以知道其他同事在作什麼?

剛好看喲哪桑的這篇3P + FABE，教你做 DEMO. 以前就知道賣產品要列 FAB, 今天再學到一招 "E". 有興趣的朋友可以點選文章連結看全文.

以下引用喲哪桑的文章, 感恩!

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3P ：Problem, Possibility and Proposal

首先要交代 Problem。把問題交代清楚，讓觀眾知道你帶來的好東西，是來解決什麼問題的。

再來要介紹 Possibility。要解決這個問題，有哪些可能的解決方案。比方說，傳統上我們是怎麼解的，而人家又是怎麼解的。

最後再說明 Proposal。今天你要提出的方案又是什麼呢？在這裡套用 FABE 的架構，來說明你的方案好在哪兒。

Feature. 你的東西有什麼特色呢？
Advantage. 相對於其他的解決方案，這些特色能帶來哪些優勢呢？
Benefit. 你的東西具有這些優勢，又能為使用者帶來哪些好處呢？
Evidence. 開始 DEMO 你要解的問題，DEMO 你的方案怎麼解這問題，用最直接的展示，證明你不是空口說白話，你的東西真的好！

Software Estimation v.s.Biz Target

之前blog的文章, 2008-04-02

Software Estimation Demystifying The Black Art是code complete 的作者Steve McConnell 2006年大作. 裡面提出如何作好軟體時程預估. 其中有一段Manager 跟工程師的討論, 說明 Estimation, Targets的不同:
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　One implication of the close and sometimes confusing relationship between estimation and planning is that project stakeholders sometimes miscommunicate about these activities. Here’s an example of a typical miscommunication:

EXECUTIVE: How long do you think this project will take? We need to have this software ready in 3 months for a trade show. I can't give you any more team members, so you'll have to do the work with your current staff. Here's a list of the features we'll need.

PROJECT LEAD: OK, let me crunch some numbers, and get back to you.

Later…

PROJECT LEAD: We've estimated the project will take 5 months.

EXECUTIVE: Five months!? Didn't you hear me? I said we needed to have this software ready in 3 months for a trade show!

　In this interaction, the project lead will probably walk away thinking that the executive is irrational, because he is asking for the team to deliver 5 months' worth of functionality in 3 months. The executive will walk away thinking that the project lead doesn't "get" the business reality, because he doesn't understand how important it is to be ready for the trade show in 3 months.

　Note in this example that the executive was not really asking for an estimate; he was asking the project lead to come up with a plan to hit a target. Most executives don't have the technical background that would allow them to make fine distinctions between estimates, targets, commitments, and plans. So it becomes the technical leader's responsibility to translate the executive's request into more specific technical terms.

　Here's a more productive way that the interaction could go:

EXECUTIVE: How long do you think this project will take? We need to have this software ready in 3 months for a trade show. I can't give you any more team members, so you’ll have to do the work with your current staff. Here's a list of the features we'll need.

PROJECT LEAD: Let me make sure I understand what you're asking for. Is it more important for us to deliver 100% of these features, or is it more important to have something ready for the trade show?

EXECUTIVE: We have to have something ready for the trade show. We'd like to have 100% of those features if possible.

PROJECT LEAD: I want to be sure I follow through on your priorities as best I can. If it turns out that we can't deliver 100% of the features by the trade show, should we be ready to ship what we've got at trade show time, or should we plan to slip the ship date beyond the trade show?

EXECUTIVE: We have to have something for the trade show, so if push comes to shove, we have to ship something, even if it isn't 100% of what we want.

PROJECT LEAD: OK, I'll come up with a plan for delivering as many features as we can in the next 3 months.

Tip #2 When you're asked to provide an estimate, determine whether you're supposed to be estimating or figuring out how to hit a target.
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　這讓我有了一些反省, 原來我時常要的是 business target, 而工程師卻會想要完整的implementation. 這是兩者的落差. 如何增進溝通是團隊中每個人都應該要常常要思考的.

優秀技術的誕生方式——談技術人員難以評價的原因

之前blog的文章, 2007-12-06

(2007/12/05)【日經BP社報導】

　　愛三工業開發出了樹脂節氣門。這是一種能夠與油門開度聯動，開闔黃銅節氣閥（蝶形閥）的機械式節氣門。其特點在於把鋁鑄件節氣門改為了樹脂產品。這樣可以使成本和重量減少近3成。出於這一優點，該節氣門被用於豐田汽車和大發工業的概念車及輕型汽車。

　　通過把組成產品的部件的一部分從金屬改換為樹脂來削減成本和減輕重量並不稀奇。但了不起的事此次的部件是節氣門。節氣門以閥門間隙的精度為“命脈”。閥門間隙是指節氣閥與套筒壁之間的縫隙。單純進行樹脂化無法滿足精度要求。

　　為了滿足精度要求，套筒需要無限接近正圓。不過，對於鋁鑄件等需要多次機械加工才勉強達到的較高的正圓度，在容易發生收縮和彎曲的樹脂射出成型材料上是很難實現的。因此，認為使用樹脂的想法“超乎常理”的看法支配了整個行業。

　　然而從結論而言，愛三工業突破了常識的限制。拿出了能夠提高成形精度的設計，並找出了成形性優異的樹脂材料（含有玻璃纖維及玻璃珠的PPS；聚亞苯基硫醚）。回顧這一優秀技術誕生的過程，我不禁陷入了沉思。

　　在採訪獲得相關技術人員時，我問到：“能夠實現超越常識的技術真是了不起。不過，你們是怎麼做到的呢？”技術人員給出了這樣的回答。
　　“這不只是靠我的努力實現的。沒有過去前輩們寶貴的失敗經驗，是不可能成功的”。
　　從一句話就可以看出，這位技術人員有著高尚的品格。這種謙虛一定也貫穿在了技術及製造的過程之中。並最終成為了面對難題時的“勢能”。但我認為，在這句話中，還隱藏著比品格更加珍貴的資訊：優秀的技術是靠一點一滴不間斷地累積起來的。
　　其實，愛三工業之前也曾經從事過樹脂製節氣門的開發。但遺憾的是以失敗告終。雖然反覆試驗，仍然只能成型出與正圓差距頗大的套筒。但是，那時的技術人員所做出的不懈努力，為後來的技術人員留下了寶貴的技術資產。雖然表面上是“失敗”。但這些失敗對於成功是必不可少的，即使說是成功的一部分也不過分。
　　筆者認為評價技術人員是件非常困難的事情。其原因之一就在於上面所說的“優秀技術的誕生方式”。以愛三工業為例，最終獲得成功的技術人員當然會獲得高度評價。但是在今後，我們是不是應該形成一種對過去遭遇失敗，不，應該說是完成了成功的一部分的技術人員進行重新評價呢？不然豈不是不公平。遺憾的是，對人的評價沒有完美的方法。不過，至少在進行不公平的人事評價的企業中，優秀的產品製造是無法誕生的。
　　對員工的評價當然要做。但是筆者還是無法放棄技術人員難以評價的想法。（記者：近岡 裕）

小群's 個人想法,
從管理的角度來看，在程式設設的研發領域，Manager應該致力可以將以前團隊的研發成果傳承下去的工作流程．

權力、死亡與大學--蘋果執行長賈伯斯的人生三堂課

以下是蘋果電腦公司與Pixar動畫製作室執行長Steve Jobs在2005年六月12日對全體史丹佛大學畢業生的演講內容，轉載提供大家思考。

有人說：你現在的生活是過去的選擇所造成的結果，聽聽知名企業總裁的人生體驗，或許會發現我們當下認為對自己最好的在將來有一天回顧會發現不一定是最好的。而有些在當時覺得很爛的處境或許是為更好的作準備！

當中最得我心的是"用死亡提醒自己"，「把每一天都當成生命中的最後一天，你終會找到人生的方向。」這真得會給自己很大的力量!

公開的blog

看了Mr. Jamei的blog之後, 終於下了決心開了一個公開的blog. 記錄自己在工作上的想法.