年底到了, 又是結案的時刻(忙忙忙! 盲盲盲!). 這幾天有位顧問一直跟我要一些資料, 根據我以往的經驗: 計畫助理是不會想要顧問跟我要的那些芝麻綠豆事件資料簿, 加上有很多待辦事項就忙別的事去了. (唉!忙不完是我的能力有問題 Orz)
今天請假在家(居然還在忙office 的事!), 撥了電話給計畫助理, 請問她到底想要什麼資料? 真正的deadline 何時? 於是它就列入我的待辦事項中了(嘻! 還不急)
當我太忙時, 我也會犯同樣的錯, 直接把mail forward 給member, 請他們幫忙處理, 結果member 根本不了解上頭真正的需求是什麼, 又回來找我問一遍. 所以身為「承上啟下」的人, 應該要幫忙跟訊息來源溝通, 然後再傳達具體的交辦事項(我認為應該要有建議的執行方法, 明確的產出要求, 期限), 如此接到任務的人才能迅速&準確的執行.
以下是聯強EMBA, 杜書伍談到email 的文章, 應該跟這篇文章有點關聯, 提供給網友參考.
電子郵寄，讓主管慢性失職及失能【聯強EMBA】電子郵寄，讓主管慢性失職及失能
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
電子郵寄的功能強大，能在瞬間就同時郵寄訊息給成千上萬的人，是一個非常好用、且效率極高的工具。
過去，特定訊息要發送，必須透過層層主管接收訊息、掌握住要點後，再往下傳遞。一層層傳遞時效既慢，傳遞到末稍的訊息，也易有所偏差。現在，只要發出一封電子郵件，直接點選直接部屬、部屬的部屬、甚至其他部門的同仁為收件人，訊息即可跨部門、跨層級被同步「傳達」出去。而原來處於「承上啟下」地位的中層主管，也因為此一功能，放心的以為上層主管的訊息已同步傳給自己及部屬，部屬「應該都有收到訊息，他們都會知道」，而未再作任何確認動作。
但是，訊息有其不同的深淺及難易程度，收訊端解讀愈透澈，執行就愈落實，也愈靈活。而組織的架構之所以設計不同層級主管以及基層員工，就是因為解讀能力有其差異。如果天真的以為，「訊息送到就ＯＫ」，那就顯示出你的膚淺，以及執行能力可能出現缺失。
因為，若是其他配合部門的人關注度與解讀度有所不足，此雖為其部門主管的責任，但因對方勢必執行不佳，相對就會影響自己部份的績效。但是，倘使是自己的部屬關注度與解讀度不足，那不僅是自己的責任，同時也直接影響自己的整體績效。所以，一個部門執行力不彰，內部運作各唱各的調，而形成混亂、績效不彰的結果，都是源自於主管的失職。
當一個主管認為「訊息送到就ＯＫ」，容易產生「我不必再告知了」的認知，這將是最大的盲點與陷阱的開始。因為，倘使一個主管有認知到要負起「讓部屬都知道」的責任時，他會先深度的去理解訊息的意涵與精神，同時思考用部屬容易了解的「說法」，詳加解說。並且，持續觀察部屬的反應及行為，以偵測部屬是否完全理解。
經過這樣的過程，主管本身也會在「教學相長」的情況下，對訊息有更深一層的理解，學得知識及深度。同時，主管也能從「說法」與「部屬認知度」的差異中，認知到基層、資深人員等不同背景的人，有不同的思維習慣與盲點，進而培養主管非常重要的能力之一─「對部屬的了解」(因為不了解部屬，如何管理、輔導部屬？)而且，為了提高部屬的認知了解度，主管也會去思考出更好的「說法」，如此一來，即能不斷提升其表達、論述的技巧與能力。
所以，當電子郵件可高效率的同時寄送到各層級部屬的情況下，主管不知不覺中忘掉了─「確實讓部屬充分認知，才能落實執行」的職責，那就是失職。久而久之，因為不需要去思考「如何解說」，忽略去深度思考訊息的意涵與精神，漸漸的，能力深度無法提升，甚至還會逐漸退化；同時，表達與論述能力，也無法精進，這就是失能。
所有的事物有一好，必有一壞，最重要的是，要有配套措施來彌補其缺失。因此，主管不能因為電子郵件的自動傳送，而不自覺的「自廢武功」，放掉原來主管職責該做的事情。否則，好的工具，反而戕害了管理的職責與職能。(Y50809)
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
