讀書心得-簡報藝術2.0

　由於本身工作職務需要，如何作好簡報是我必須成長的應學才能。所以今天我來分享最近讀過的一本書 ─ 「簡報藝術2.0」.

請不要直接forward email給我

　年底到了, 又是結案的時刻(忙忙忙! 盲盲盲!). 這幾天有位顧問一直跟我要一些資料, 根據我以往的經驗: 計畫助理是不會想要顧問跟我要的那些芝麻綠豆事件資料簿, 加上有很多待辦事項就忙別的事去了. (唉!忙不完是我的能力有問題 Orz)

　今天請假在家(居然還在忙office 的事!), 撥了電話給計畫助理, 請問她到底想要什麼資料? 真正的deadline 何時? 於是它就列入我的待辦事項中了(嘻! 還不急)

　當我太忙時, 我也會犯同樣的錯, 直接把mail forward 給member, 請他們幫忙處理, 結果member 根本不了解上頭真正的需求是什麼, 又回來找我問一遍. 所以身為「承上啟下」的人, 應該要幫忙跟訊息來源溝通, 然後再傳達具體的交辦事項(我認為應該要有建議的執行方法, 明確的產出要求, 期限), 如此接到任務的人才能迅速&準確的執行.

以下是聯強EMBA, 杜書伍談到email 的文章, 應該跟這篇文章有點關聯, 提供給網友參考.

電子郵寄，讓主管慢性失職及失能
【聯強EMBA】電子郵寄，讓主管慢性失職及失能

作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)

電子郵寄的功能強大，能在瞬間就同時郵寄訊息給成千上萬的人，是一個非常好用、且效率極高的工具。

過去，特定訊息要發送，必須透過層層主管接收訊息、掌握住要點後，再往下傳遞。一層層傳遞時效既慢，傳遞到末稍的訊息，也易有所偏差。現在，只要發出一封電子郵件，直接點選直接部屬、部屬的部屬、甚至其他部門的同仁為收件人，訊息即可跨部門、跨層級被同步「傳達」出去。而原來處於「承上啟下」地位的中層主管，也因為此一功能，放心的以為上層主管的訊息已同步傳給自己及部屬，部屬「應該都有收到訊息，他們都會知道」，而未再作任何確認動作。

但是，訊息有其不同的深淺及難易程度，收訊端解讀愈透澈，執行就愈落實，也愈靈活。而組織的架構之所以設計不同層級主管以及基層員工，就是因為解讀能力有其差異。如果天真的以為，「訊息送到就ＯＫ」，那就顯示出你的膚淺，以及執行能力可能出現缺失。

因為，若是其他配合部門的人關注度與解讀度有所不足，此雖為其部門主管的責任，但因對方勢必執行不佳，相對就會影響自己部份的績效。但是，倘使是自己的部屬關注度與解讀度不足，那不僅是自己的責任，同時也直接影響自己的整體績效。所以，一個部門執行力不彰，內部運作各唱各的調，而形成混亂、績效不彰的結果，都是源自於主管的失職。
　　
當一個主管認為「訊息送到就ＯＫ」，容易產生「我不必再告知了」的認知，這將是最大的盲點與陷阱的開始。因為，倘使一個主管有認知到要負起「讓部屬都知道」的責任時，他會先深度的去理解訊息的意涵與精神，同時思考用部屬容易了解的「說法」，詳加解說。並且，持續觀察部屬的反應及行為，以偵測部屬是否完全理解。

經過這樣的過程，主管本身也會在「教學相長」的情況下，對訊息有更深一層的理解，學得知識及深度。同時，主管也能從「說法」與「部屬認知度」的差異中，認知到基層、資深人員等不同背景的人，有不同的思維習慣與盲點，進而培養主管非常重要的能力之一─「對部屬的了解」(因為不了解部屬，如何管理、輔導部屬？)而且，為了提高部屬的認知了解度，主管也會去思考出更好的「說法」，如此一來，即能不斷提升其表達、論述的技巧與能力。

所以，當電子郵件可高效率的同時寄送到各層級部屬的情況下，主管不知不覺中忘掉了─「確實讓部屬充分認知，才能落實執行」的職責，那就是失職。久而久之，因為不需要去思考「如何解說」，忽略去深度思考訊息的意涵與精神，漸漸的，能力深度無法提升，甚至還會逐漸退化；同時，表達與論述能力，也無法精進，這就是失能。

所有的事物有一好，必有一壞，最重要的是，要有配套措施來彌補其缺失。因此，主管不能因為電子郵件的自動傳送，而不自覺的「自廢武功」，放掉原來主管職責該做的事情。否則，好的工具，反而戕害了管理的職責與職能。(Y50809)

　　　 (本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)　

Where Good Ideas Come From?

　　今天在 TED 看到 Steven Johnson 的演講 "Where Good Ideas Come From?", 突然想到不久前在 Mr. Jamie 的blog看到一篇文章 "Where Good Ideas Come From?" , 心想這兩篇是否有關? 回到Mr. Jamie的blog看了一下, 果然裡面有提到史蒂芬‧強生(Steven Johnson)和他即將發行的書《Where Good Ideas Come From》.

　　以下是 Steven Jhonson 在 TED演講"Where Good Ideas Come From?"之簡介 & video

簡介:人們往往相信是個人的智慧造就歷史上的偉大發現。但 Steven Johnson 在此說明歷史中不同的故事。他迷人的導遊帶領我們從倫敦咖啡館中醞釀的「液態網路」開始，穿過達爾文天擇論之中漫長的思維，直至現代的高速網路科技。

Video:

採用Linux系統的開源相機Frankencamera (via Crave 科技瘋)

採用Linux系統的開源相機Frankencamera

計算機科學 電子工程學教授Marc Levoy表示：「這項計畫的緣起是想要創造一台開放資源相機。」在他右手邊的是拿著開源相機的研究生Andrew Adams。 (Credit: L.A. Cicero/Stanford University)

史丹佛大學的攝影科學家們發明了一款相機，綽號Frankencamera，這可能是世界上第一台開放資源相機(open-source camera)，包含了Nokia N95手機的相機組件、電路板、從Canon來的相機鏡頭與Linux系統。

現在，你可能會覺得疑惑，相機裡有開源系統有什麼了不起的？嗯，這表示程式開發者可以開發程式，以不同於Canon或Nikon等 大廠現在所提供的方式來處理影像，甚至是更好的方式。

一個開放資源平台也可為專業攝影者提供更廣泛的客製化選擇。例如，當一個特殊鏡頭或配件被接上相機 時，攝影記者可透過程式啟動數位單眼相機的某些設定。

目前該團隊利用Frankencamera來拍攝高動態照片，不過他們正在嘗試透過高解析度照片讓這台相機可以生產出品質更好的影片。 該團隊預計明年就會讓這項開放資源系統問世。以下的影片有更多細節。

來 源：1001noisycameras

原文url: http://taiwan.cnet.com/crave/0,2000088746,20140770,00.htm

計畫網址: http://graphics.stanford.edu/projects/camera-2.0/

NTT Docomo: Change and Challenge for New Growth (via UIUI

在創新使用者互動介面研究(UIUI)看到的

NTT Docomo: Change and Challenge for New Growth

NTT Docomo 製做了一個名為 Change and Challenge for New Growth 的短片闡述他們對於 mobile 使用的願景, 片長 18 分鐘

數位匯流:當TV 遇上Internet (Part 3)

之前的投稿...

數位匯流:當TV 遇上Internet (Part 3)

此系列三篇文章是投稿「新通訊元件」雜誌的文章原稿，再增加了一些近期更新的應用發展，內容可能與「新通訊元件」雜誌約略有所不同。
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Internet content over TV

我們日常生活中，在家裡客廳時會看電視，出門在外會使用手機，到辦公室則是使用電腦，此三種具備螢幕的裝置幾乎是一般大眾每天都會使用到。電腦連上Internet是大家早已熟悉的應用情境，手機上網則是在iPhone出現後開始引爆趨勢，筆者認為電視上網(聯網電視)亦將在未來幾年開始成為新的趨勢。

觀察2009年初美國CES展，相關電視大廠紛展出可上網互動的聯網電視(ConnectedTV)的概念機。ConnectedTV係指內建數位調諧器與寬頻網路系統，能利用乙太網路(Ethernet)或無線網路(WiFi)等傳輸設備連結至網際網路(Internet)之特定網站以存取資料(Data)、聲音(Voice)、影像(Video)等內容，且能獨力選台並具備高畫質影像解析度(High-Definition) 觀賞能力之電視機。提供Connected TV之Internet 內容之技術可以概分為Internet Portal for TV以及TV widget 二類。

(A)Internet Portal for TV

由日本Sony、Sharp、Panasonic、Toshiba及Hitachi等五家數位電視製造商和網路ISP業者So-Net合資建立的數位電視入口服務公司 “TV Portal Service Corp.”，在2007年2月推出一個名為”acTVila” 的入口網站；該公司建議各家電視製造商產品直接連結至這個共同的入口網站，目前在這個入口網站上面提供了天氣資訊、地圖資訊、新聞資訊、美食購物……等等訊息，讓使用者在使用電視時也能夠利用網路功能來獲得更多的新知，從技術面來看就是將Browser內建於電視機之中使閱聽者可以瀏覽acTVila 網頁，目前日本各大電視製造廠商像Sony、Sharp、Panasonic、Toshiba、Hitachi、JVC、EIZO、Funai都推出了acTVila對應的數位電視。

除此之外該入口網站也提供視訊點播服務，例如「NHK on demand」及「TSUTAYA TV」影視內容服務，現有千種影視內容，其中高畫質（HD）播送約佔20%。而

「樂天市場」也開播電視購物等影視內容，對於有興趣的商品還可以透過手機讀取畫面上的QR code以獲得更多的資訊。


acTVila: Portal 畫面


acTVila: 天氣資訊


acTVila: 交通資訊


acTVila: 電視購物


acTVila: 娛樂新聞及VOD
圖 5、acTVila 電視入口網站 (資料來源: acTVila)

(B)TV widget: Chumby+Broadcom

Chumby 是一款機動性強的無線多媒體接收器，可播放網路相片、串流音樂、網路影片等Flash widget。這個外型酷似鬧鐘的消費性電子終端，它可以被當成網路收音機、YouTube的影片瀏覽器，或是早餐時桌邊的RSS閱讀器、Twitter …

它獨特之處在結合社群力量，任何人都可以製作自己的Chumby widget 然後上傳到Chumby服務平台，因此一上市就在美國造成轟動。就技術面而言Chumby是使用Adobe Flash Lite 技術來作為互動應用程式的執行平台。

在2009年2月Broadcom公開發表整合Chumby平台到Broadcom聯網電視、機上盒以及藍光播放器之SoC解決方案


透過這個聯網電視，閱聽者將能存取在Chumby 服務平台上的內容，包括新聞、娛樂，音樂，體育等30個不同類別的1000多個widget。涵蓋CBS, MTV Networks, The New York Times, The Weather Channel Interactive, AOL‘s SHOUTcast 等。Chumby service portal還提供開放內容網路平台讓個別創作者能出版有創意和吸引力的widget內容；另外用戶還能夠通過chumby的社交網絡跟家人和朋友分享自己的Uer-Generated Content，包括照片，電子賀卡等等

(B)TV widget: Yahoo + Intel

最後筆者要介紹的是Intel與Yahoo在2009年CES show 合作推出的Yahoo! Widget Engine，閱聽者在觀看廣播電視節目的同時亦可以使用內建Yahoo! Widget Engine的Connected TV取得Yahoo TV widget channel所提供的網路服務包括Flickr、Yahoo!新聞、Yahoo!氣象和Yahoo!理財，甚至是USA TODAY、eBay等等其他網路服務。目前Samsung、LG、Toshiba、Sony、Vizio等均公開表示即將採用Yahoo TV widget技術。


圖 6、Yahoo TV Widget (資料來源:Yahoo)

http://www.intelconsumerelectronics.com/Widget-Channel/Widget-Channel-Video.aspx


結論

電信業在語音服務業務營收衰的壓力下，推動寬頻與相關應用服務以擴大業務收必是目前多數業者採取的應對策略，因而IPTV平台可視為寬頻之殺手級應用。以香港電訊盈科（PCCW）為例：藉由推動now TV及寬頻上網的綑綁服務，PCCW成功吸引之前在開放最後一哩政策下所流失的固網用戶並且增加IPTV的營收，因此筆者認為IPTV仍將是網路多媒體服務的主流。

在北美地區，地面廣播發展普通而有線與衛星電視平台強勢加上Internet Video to PC/Device的盛行，因而刺激更多有意推出IPTV服務的業者希望IP STB在軟體功能可以支援播放網路影片，例如Youtube內容。反之在歐洲地面廣播普及，因此造就Terrestrial的頻道搭配VOD 服務所組成的HBB服務，對IP加Terrestrial的Hybrid IP STB反而比較有需求。

而在聯網電視Connected TV方面，一開始終端裝置廠商先是將BT download, VOD 等網路影音功能內嵌到電視機及機上盒，而在今年(2009)起可以看到「Broadcom + Chumby」, 「Intel+Yahoo」以及 「Opera」 (就是那個著名的Browser開發商)等均推出可以同時看電視及上網的電視平台，透過這些平台都能讓閱聽者直接收看到Internet上各式各樣開放的內容(Youtube, Flickr, Facebook, and Social network services …)，目前使用電視上網這個行為尚未普及，技術也還是百家爭鳴的戰國時期，但筆者相信就像iPhone 改變行動上網的體驗，TV widget 應該也會在幾年之後改變大家看電視上網的視聽體驗。

數位匯流:當TV 遇上Internet (Part 2)

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數位匯流:當TV 遇上Internet (Part 2)

此系列三篇文章是投稿「新通訊元件」雜誌的文章原稿，再增加了一些近期更新的應用發展，內容可能與「新通訊元件」雜誌約略有所不同。
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Internet TV

圖3為Cisco對網路使用服務項目之流量觀察，全球消費者網路使用量的成長主要來自於Internet video應用，其中“Internet video to PC”及 “Internet video to TV”兩者合計至2012年預估將佔整體網路近五成的使用量。由此可知，隨著寬頻網路升級、串流技術演進、UGC(User-generated content)的產生，消費者藉由網路進行電視節目觀看已成未來趨勢。


圖3、Global Consumer Internet Traffic Forecast 2006-2012 (資料來源：資策會MIC整理，2009年4月)

(A)Internet Video to PC

1)影音分享網站(Video Sharing Site)

自從Youtube 推出後，一般民眾使用PC觀看網路影片已成為收看傳統廣播電視之外的影音收看新趨勢。YouTube在2008年3月份推出了開放式的API讓使用者能夠在任何網站中充分的使用Youtube的影片資源，將影音平台的概念擴展到所有的網站中，使影音成為一項Mash up服務。其功能有：

 。直接透過API回傳回應和上傳影片到YouTube

 。為影片加入描述性的metadata

 。存取影片的RSS Feed，在網站中作影片播放清單

 。直接透過API傳送與接收搜尋的字串與結果，直接顯示於網頁上

 。能自行設計出播放器的風格

開放API將影片共享到所有使用者的網頁中使內容得以病毒式的方法快速散佈(Viral distribution)，同時搭配Google In video影片廣告技術相信能形成一個成功的營運模式。此外類似的個案尚有Vimeo, Yahoo!video, Veoh, Blip.tv, 土豆網(www.tudou.com) 等等。

2)電視網站(Network TV Site)

受到Youtube 成功應用影音串流技術的激勵，具有專業影音內容的電視台也紛紛推出自己的電視網站。

BBC iPlayer

英國BBC透過自行開發之iPlayer軟體平台，推出整合旗下影音頻道的影音隨選服務， iPlayer以Windows media player 10為核心，並運用P2P的傳輸技術，讓使用者將能夠下載撥出七天內的電視節目，觀賞直撥節目或下載無DRM管理的音樂檔案，使用者可以點選七天前的節目下載，或是預錄七天後的節目。BBC預計將以iPlayer作爲2012年倫敦奧運會的新媒體轉播平臺，用戶可通過Internet觀看2012奧運盛會。



Hulu

在美國，NBC Universal與News Corporation這兩個美國相當具有規模的電視頻道所合作推出的線上影音平台Hulu.com也是2007年末在美國電視界一個極具震撼力的新聞。Hulu最大的優勢在於擁有許多超級熱門的影集和電視節目，這些是其他影音網站怎麼樣都比不上的專業內容，美國《時代》雜誌評出2008年“50項最重要的發明”，Hulu名列第四。理由是：Hulu視頻網站已經擔負起電視的使命，Hulu提供的視頻均是經影視公司授權的電視節目和電影，這代表傳統主流電視媒體已進軍網路視頻領域。它的獲利方式則是在影片之間插入一些相當簡短的廣告，或是以網站Banner作為主要的營利模式。在22分鐘的視頻中Hulu只搭配2分鐘的廣告，是電視的1/4，考慮到視頻的高質量，這並非不可忍受；同時，用戶對廣告擁有一定控制權，在某些視頻中你可以根據自己的喜好選擇相應的廣告，或者選擇在開頭看一段電影預告片來抵消廣告。事實證明，Hulu的廣告效果非常好，若以每千人爲單位對廣告計費，Hulu的所得比電視臺在黃金時段所得還高。



(B)Internet Video to Device

消費性電子設備業者看到Internet video to PC逐漸吸引消費者的眼球之後，也陸續推出自有品牌之影音接收裝置，訴求用戶可利用家中寬頻數據機，搭配這些Movie box享受新形態的影音應用。例如在美國，Netflix與Roku公司合作推出「Netflix Player by Roku」─「家庭用數位影片機上盒」，只要透過電腦連線，不必透過實體DVD，一樣也能輕鬆在家觀賞各類電影與電影節目。除機器本身的售價99.99美元外，每月只需繳交4.99至23.99美元(有5種月費方案)，使用者即可透過網路連線無限下載超過 1萬2千支電影與電視節目。使用方式為先到Netflix的網站為自己想收看的影片列出清單，之後只要透過機器播放，最多只要等待30秒，就可以輕鬆擁享有看電影的樂趣。

Netflix Player by Roku所強調特點為「機台價格低廉」、「安裝容易」、「月費吃到飽」以及「介面簡單易上手」。美國本土幅員遼闊某些地區交通不便，Netflix Player by Roku著實針對距離市中心較為偏遠的一般家庭用戶提供了另外一種休閒娛樂的方式。除此之外，Apple iTV+iTune、Amazon UnBox+Tivo Vudu, Blockbuster Ondemand+2Wire以及Xbox360也都陸續在美國推出類似的方案。

另外在針對影音分享網站的影音接收裝置方面，CES2009 已經看到消費性電子設備業者推出可以觀看YouTube的終端設備。而在英國，使用者亦可以使用Game console 如Xbox, Wii, PS3來收看BBC iPlayer 平台所提供的電視網站內容。

Hybrid Broadcast Broadband TV(HBB TV)

觀察歐洲數位電視的收看經驗，可看出和美國有很大的不同；在歐洲5個最大的國家(法國，德國，意大利，西班牙和英國），約有42%的歐洲家庭在2008年透過衛星或地面來收看數位電視，為因應電信營運商佈建光纖到府(FTTH)提供 HD-IPTV的競爭，法國及英國的無線電視台也開始提供HBB的電視服務。

在法國，衛星付費電視服務商－Canal +，在2008年11月推出了新的HBB STB命名為 “Cube”，消費者可以通過Cube收看直播衛星HDTV電視節目，Cube同時內含320GB硬碟，除具備DVR功能外，並可以透過Internet取得VOD, Restart TV, 和推薦引擎等服務。

在英國，英國電信(BT)則提供DTT-IPTV STB，消費者可以使用DTT功能收看FTA廣播頻道以及利用受管理的IP網絡使用VOD服務，至2008年3Q已有340,000用戶。另外英國的Sky Digital也將推出 Satellite-VOD服務。因此歐洲DVB標準組織也針對此一新興服務定義其網路架構並預備進行相關標準之制定。


圖4、DVB 所定義的HBB 網路架構

數位匯流:當TV 遇上Internet (Part 1)

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數位匯流:當TV 遇上Internet (Part 1)
此系列三篇文章是投稿「新通訊元件」雜誌的文章原稿，再增加了一些近期更新的應用發展，內容可能與「新通訊元件」雜誌約略有所不同。
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近年來網路電視在全球不景氣局勢中仍是逆勢成長的一塊市場，一方面是由於電視多媒體影音內容因MPEG2, MPEG4, H.264等壓縮技術的出現開始數位化，另一方面則是因為2006年起寬頻技術如ADSL2+與FTTx技術逐漸成熟，因此當Internet 的頻寬大到足以提供多媒體串流服務時，TV與Internet進而產生所謂的數位匯流。
在未來二篇blog文文中將討論TV 遇上Internet所碰撞出的新興服務與商機：首先要討論的主題為Video over Internet，其中包含電信營運商積極投入的IPTV、在Open Internet 提供的Internet TV以及所謂的混合式寬頻網路電視系統(Hybrid Broadcast Broadband TV, HBB TV)，另外一個主題則是討論Internet over TV，亦即如何將Internet上的視訊(Video)、音訊(Audio)及資訊(Data)傳送到電視(TV set)上。筆者將以上技術整理如表1之分類表，希望能提供讀者一個階層式的概念。



IPTV

依照ITU-T FG對IPTV的定義：IPTV是使用IP技術傳送多媒體的服務。多媒體的服務包含電視、影像、聲音、文字及圖片等資料。網路環境則提供必要的服務品質(QoS)、使用經驗(Experience)、安全性(Security)、互動性(Interactivity)和可靠性(Reliability)。通常大家對IPTV與Internet TV很容易混淆在一起，兩者都使用IP技術，也都提供多媒體服務，主要的差別在於IPTV是在必須可管理的封閉式網路之下 (如中華電信MOD的Intranet架構)、要有機房來做 QoS（Quality of Service），而且一定比例的內容屬於直播的節目者始能稱為 IPTV。

(A)IPTV產業鏈

整個IPTV的產業鏈(如圖1)，採用製、播、傳分離架構，我們可以從業者到消費者之間分為四個部分：

1.內容提供者（Content Provider）

主要是負責節目內容之製作與供應，例如節目製作公司、影片商、股票資訊中心等等。

2.服務提供者（Service Provider）

主要負責內容與服務整合之工作，例如將數位內容進行後製加工與影像壓縮，附加加值服務並進行頻道與節目播放權的簽約、協商及管理，建立整合標準界面的 IPTV 平台，進行服務認證、廣告插入、計費、內容壓縮與儲存、網路傳輸及監控管理、內容的 DRM 管理， 以及各種應用服務管理。

3.傳輸網路營運者（Network Operator）

主要負責經營 IP 傳輸網路，此類傳輸網路營運者，根據 QoS 需求提供實體寬頻之網路連結。

4.消費者或使用者（Consumer/User）

消費者與使用者端，可使用各式具有寬頻網路連結功能的用戶終端設備，經由傳輸網路營運商提供的寬頻網路連結，使用或接收服務提供者提供之服務。


圖1、IPTV的產業鏈

(B)全球IPTV市場發展現況

目前固網電信營運商語音服務業務營收衰退已是既定事實，推動寬頻與相關應用服務以及行動業務的延展則是目前多數業者採取的應對策略，尤其在推動IPTV服務方面可說不遺餘力，因為除了開拓新的營收業務外，同時可藉由IPTV的高度互動性，吸引廣告商、私人教育機構等合作以發展創新應用。因此全球IPTV用戶在資金充裕的大型電信營運商帶動下不斷成長，並且從已開發國家往新興市場蔓延，2011年全球IPTV累積用戶預計將朝向60百萬戶邁進。


圖2、IPTV用戶成長預測，2005~2011(資料來源：資策會MIC，2009年3月)

觀察各國IPTV發展，其中用戶滲透率最高為香港，用戶數最高之國家則為法國，簡述其現況如下：

1) 香港電訊盈科（PCCW）IPTV服務目前每百戶之滲透率高達五成，PCCW藉由推動now TV而挽救了開放最後一哩下政策下所快速流失的固網用戶及營收損失。同時它利用其本身具有衛星電視的背景，透過與內容供應商合作及強化自製節目內容，並且提供寬頻互動電視服務如Game, Forum, Blog等，截至2008年第三季IPTV用戶數達到92.7萬，超越香港有線電視用戶數。

2) 在法國透過完整的城市規劃，FTTx高速寬頻網路快速建置，也促成電信業者以IPTV搶佔高畫質HDTV之服務商機，法國的IPTV服務目前每百戶之滲透率高達四成，用戶則高達5百萬戶。法國電信（FT；France Telecom）主打「Content Everywhere」策略，推出多網融合服務，更於2008年7月與衛星電視業者合作，擴大電視服務市場滲透率；Free TV則是以29.99歐元Triple Play的低價策略搭配更多基本加值服務來擴大市佔。

讀古文，學專業報告

2009/1/31
最近有一位資深的member 跟我complain新近的RD engineer 報告品質難以接受, 剛好在意識型態咖啡看到, 提供給大家參考

讀古文，學專業報告（上）
讀古文，學專業報告（中）
讀古文，學專業報告（下）

2009/6/17 補充
宇文渙的補充 關於報告, 關於報告(II)
意識型態咖啡:「充分準備」造就「成功簡報」

在30雜誌看到的文章 "向台灣自行車教父學經營心法 要當CEO， 先放大格局"--是Citiport 執行長陳衍瀚請益全球最大自行車品牌「GIANT」的巨大集團董事長劉金標的記錄。

感想:如何找到好人才? 讓人才成長, 都是當領導人的必要修練

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文中提到

陳：從新創的小公司到成熟的大企業，該要注意哪些事？

劉：小公司想的是如何生存，等到變大了，就要思考永續經營的問題。你觀察那些創業青年楷模，每個人都曾有過輝煌、風光的榮景，但拉長看十多年後，為什麼有些人消失，有些人卻屹立不搖？原因

在於他們能永續經營，長期保持成長。有一點常被忽略，當組織愈趨龐大，彈性與速度愈慢，領導人要想法子讓大企業保有小企業精神與速度。

陳：全球化下，台灣公司的優勢？

劉： 台灣的產業基礎與實力好、人才又多，其實有很多的優勢，巨大的總部也是設在台灣，還選在大甲。全球化下，更需要創新，創新包含經營，不要沈迷在現有的業 務，也不是追隨市場，看到什麼就做什麼，一窩蜂「搭一腳」。仔細去思考自己所做的事情是不是獨特的，若你能做「only one」，就不怕失去優勢。

陳：如何克服全球市場的文化差異？

劉： 在二十多年的全球經驗， 我們發展出獨特當我30時的「Globalocalization」學， 這字是由「Global」、「localization」結合而成，翻成「全球混血經營學」，你要將自己視為無國界的獨立實體，並且善用當地資源，與其說 克服文化差異，倒不如說是在共同願景下，尊重當地文化，建立因地制宜的彈性作法。

決策像投資，訂出check point

陳：如何學習做個CEO？

劉： 我是做中學，幾十年的心得下來，發現CEO 最重要的就是格局，要能跑在市場、趨勢的前面，同時又要謹慎，我建議先學會放大自己的格局。幾年前，巨大面臨台灣廠業績大幅下滑的危機，思考對策時，我從 整個產業的角度出發，成立A-TEAM，打破同行相忌，重建產業競爭力。如果你只是將焦點放在自家公司，格局就無法放大，也就無法創造藍海。

決 策是CEO 很重要的工作，這有點像投資，要考慮機會與風險。我在做重大決策時，會訂出check point（確認點），例如：失敗的機率有多大、若失敗，會對公司產生何種影響或傷害、公司能否承受後果、有沒有補救方案，將這些確認點研究出來，努力克 服，幾乎不會做錯決策，因為所有會導致失敗的可能性都被預先排除。或許是我在創立巨大之前，做過太多行業，比別人多了很多不同的體驗，比較能整理出成敗關 鍵的重要頭緒。

陳：愈走到後面，愈覺得人對了，事情就對了，經營企業是人比錢還重要，很苦惱要怎麼培育人才？

劉：你說對了！人是 最重要的，其實這個問題也曾經困擾我許久。十多年前，隨著公司規模變大，我發現不能再以我為中心做決策，這會讓同事進步緩慢，而是應該讓組織發揮團隊的功 能。我開始放手讓團隊去做，調整初期碰到很多問題。舉例來說，同事習慣聽從命令做事情，沒有命令，什麼都不做了，我鼓勵他們，你們放心做決定，開始時，我 也還沒有習慣，看到會失敗的決策，還會阻止他們，但不能如此，因為這樣部屬還是不敢做決定，要完全授權，不過，授權也不是一廂情願的放牛吃草，領導人要輔 佐人才成功。另外，領導者最重要的任務是培養人才，要有相當程度的識人之明，能看出每個人的長短處，適才適用。

我體認到，要讓人才有實 力、變成熟，要讓他們我愈走到後面，愈覺得人對了，事情就對了，經營企業是人比錢還重要。學會自主，在不動搖國本的前提之下，給人才犯錯的權利。而且，時 代不同，也有年齡隔閡，有些事情你講了，年輕人會認為這是老人想法，我一直講這個不行，他也聽不進去，就像跟小孩說，茶壺很燙，不能去摸喔！可是他還是會 去摸，真的燙到了，就會記一輩子。

與事業伙伴的相處哲學

陳：可以談談事業伙伴間的相處之道嗎？是否有機會也可以是一生的朋友？

劉： 好的事業伙伴可遇不可求，默契更是要談得來才有。我跟羅祥安（巨大集團執行長）一見如故，談起自行車，我們有共同的理想，共事快37 年，兩人沒有吵過架，我們是事業伙伴兼摯友，兩家人彼此熟悉。跟你說個笑話，以前，我們常討論事情就忘了時間，常聊到三更半夜，有次羅太太還開玩笑說：你 們兩人不曉得誰的肚子會大來？

跟事業伙伴相處有3 點原則可以供你參考。第一是欣賞對方的長處，並且相互尊重，第二是兩人要有互信基礎，這也是最重要的一點，第三則是用心溝通，達成共識。

要讓人才有實力、變成熟，要讓他們學會自主，給人才犯錯的權利。

與熊共舞-軟體專案的核心風險(讀書筆記)

1.先天的時程錯誤(schedule flaw)

　大部份的工程師傾向於低估專案規模, 書中收集美國3000個小型專案的資料, 50%的專案會逾期30%以上.

2.需求膨脹(requirement inflation, 没完没了的需求變動)

　開發軟體多半為了滿足某些人的business domain, 因此在開發過程中, 該領域並不會一直維持不變, 它改變的速度取決於市場狀況, 以及自身的創新速度.

　根據作者的顧問經驗, 以1~2年, 10人以下的案子. 合理的最大時間加乘因子為 1.2, 也就是說 一開始是 1000個function points, 到結案時變更 200個(可能 + or -)尚屬合理.

3.人力流失(employee turnover)

　簡言之, PM一定要思考, 不要當成0%　

4.規格崩潰(specification breakdown)

　要避免規格崩潰, 簽約之前要強迫 stack holder確定規格, 避免模稜兩可的描述

5.低生產力(poor productivity)

　本書作者指出開發人員工作表現好壞在大團隊中會被中和掉, 時間加乘因子不會超過1.2, 績效低落很可能是其他的核心風險造成的.

　但另一個有關研發人員工作表現的事實是:最優秀的開發人員和一般人員的performance 可能相差10倍以上（這是另一本書上的話), 所以我想一開始就要找好人材是最根本的.

推荐一個介紹Agile的好blog

　記得是在前年, 我的一個Team Leader在他的期中工作review報告提到"daily meeting"對整個Team的團隊合作很有幫助. 所以我開始google daily meeting. 當時便找到 David Ko的blog.

　在David的blog之中我開始得知Scrum這個方法. 去年在我的堅持下在自己的組導入Scrum. 一開始由於大家不是很了解Scrum 的practices, 前二個sprint的檢討會議算是被member炮轟. 不過大家也有感受到daily scrum對團隊溝通的好處. 由於Srum是我主動要求member作的, 當初跟大家說要一個practice, 一個practice慢慢加. 事實上雖然没有完整的執行 Scrum, 但是我們組的成員大家對於iteration的開發模式也都給予正面的評價.

　今年我特別邀請David 到公司的分享他Run Scrum的經驗, 在自己Run Agile 一年多之後聽David的分享, 又從中學到許多待改進的地方. 若是對於Scrum, Agile有興趣的朋友, 我鄭重推荐 David 的blog:

http://www.wretch.cc/blog/kojenchieh/

相信它會是你開始接觸Aglile的很好起點.

[原文轉貼]如何寫論文：論文的起點

在 MMdays 上看到的.

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又到了寫論文的季節。下面這篇文章不是我寫的，而是我求學時代看到的文章，算起來也是好幾年前了。這篇文章的作者，是時任台大資管系主任莊裕澤教 授，在看過研究所同學的論文proposal之後，有感而發對實驗室同學寫下的信。當年這封信只在實驗室同學、學弟妹、好友間輾轉流傳，而現在這篇文章的刊出，已經過老師的同意，用意是希望與更多朋友分享。〈文章最後改了一點字句，主要是實驗室的相關細節資訊，刪去與本文主旨無礙〉

◎ ◎ ◎ ◎ ◎
Dear all:

今年的proposal我用較高的標準來衡量，因此大部份的人都得再花一點時間修正。我的用意是與其等到四、五月你們寫論文時再要求你們改進，不如 利用這個寒假好好督促你們把論文的前三章寫得完整。我大致翻了所內今年提出的proposals，我們實驗室的成員大部份只在平均附近(或者低些)。我想 如果再不嚴格督促你們，我們以後恐怕無法再以LAB成員自豪。

我大概跟你們提過如何寫proposal，但可能不是很有系統。為了讓你們能把proposal及論文寫好。我花了一點時間整理自己的心得，供你們參考。

論文大致上有五、六章。第一章是Introduction，這一章通常只佔論文整體篇幅的十分之一，卻是最關鍵的一章；它就像一個物品的包裝一樣， 即使結果再好，但包裝差，也會讓整篇論文頓時失色。在國際會議論文的審稿過程中，很多委員往往僅從Introduction中評斷論文是否值得接受。 Introduction要如何寫好是需要一些天份與努力的，基本上它就像在寫作文一樣，要有強而有力的開頭，在前一、二段就能帶領讀者進入你要研究的領 域。接下來的幾個段落，你必須替讀者建立足夠的background，讓他們了解你論文的研究背景。Background建立好之後，你必須點出整個研究 的動機，這是最關鍵的地方，動機不足，無法顯示你研究的重要性，變成無病呻吟，甚至連呻吟的聲音都聽不到，不曉得你到底要做什麼。動機點出來之後，通常就 會說明你的研究成果及主要貢獻，也就是論文的價值之所在。在Proposal階段，這部分會以預期的方式來呈現。最後，你會花一段文字來說明整個論文的架 構，並做為第一章的總結。

除了動機要強之外，第一章一般比較容易犯的毛病是研究背景給的不充分，以及與研究動機沒有連貫性，研究背景漫無邊際的討論，然後“天外飛來”你的研 究動機。切記一點，寫研究論文邏輯一定要清晰，整個章節的構思邏輯是什麼、為何這個句子要承接上個段句子、這個段落要承接上個段落等等，一定要清楚的思考 過。許多論文的敗筆在於論文東一段、西一段，段落之間沒有邏輯關聯，讓論文整體雜亂無章。如何避免這樣的問題，如果你沒有天份的話，只好靠後天的努力：對 於論文返覆的讀取，不厭其煩的思考句子、段落之間是否有邏輯上的問題。我個人的經驗是，我自己寫過的文章，每讀一次都有新的體會與修正。一篇論文寫完之 後，我都會再從頭到尾讀一次，修改到我最近一次讀過後沒有新的修正為止。這樣通常會經歷四、五回合以上。我最不喜歡見到的是學生論文寫完之後，從頭到尾連 一次都沒看過就送給我，裡面錯誤百出，甚至連基本的連結 (cross reference)都錯，好像要我幫他校稿一樣。你們有些人也有這樣的毛病，這樣的毛病不改是做不好學問的。以後我看到這樣的論文馬上就退。我以前念書 的時候跟指導教授meeting討論論文時總是戰戰兢兢，在給他看我的論文時我自己會來回看好多次，深怕犯一些明顯的文法或邏輯錯誤，或他曾經指正過我的 錯誤，我也藉此訓練出比較獨立的研究能力。這裡我感覺大多數的學生都比較缺乏獨立的研究能力，有些則完全依賴指導教授替他修改論文，甚至覺得理所當然，這 是相當不正確的研究態度。

第二章是文獻探討。在寫這章前一定要仔細思考你要探討哪些相關文獻，這些相關文獻如何分門別類，然後在第二張開頭以約一頁的篇幅描述你要 survey的內容、範圍與架構。當然，你得提供充分的理由說明為何你要做這樣的組織分類。文獻探討要做的好是一門學問，它並不是把一些相關的文獻看過， 然後對每個文獻作摘要即可。把相關文獻做一個有系統的分類，本身就是一種貢獻。一般而言，每個研究領域都可以拉的很廣，你在有限的空間內不可能全部涉獵， 因此，你得設定一適當的焦距，決定文獻探討的領域範圍。

在你設定的範圍內一定有許多文獻要探討，你得將這些文獻分門別類，每一類別選定一個最具代表性的文獻做這個類別的開端。接下來你得摘要這篇文獻的主 要內容與貢獻，並且用比較簡單淺顯的方式讓讀者了解關鍵的技術。一般而言，這篇代表性的文獻後續多少有些follow-up繼續改進前人的結果。這時你大 致不需要針對每個follow-up做仔細討論，只要用一、二句話摘要出每個follow-up改進之處即可。把比較重要的follow-up說明之後， 你應該以一段話做為這個類別的結論。這一段話必須評論目前在這類別的研究成果大致為何，還有那些不足的地方，以及與你的研究有何關聯(如你會採用那些既有 的技術，你的研究方法或成果與它們有何差異，你的研究對這個領域的貢獻為何)。

很多人的文獻探討只摘要了別人的成果，卻少了最後這一段，無法讓人了解你的survey與你的研究議題有何關聯，也不曉得你對前人的成果看法為何。 另外一個比較常見的問題就是survey不深入犀利，講得都是很表面得東西，讓人家覺得看你的survey對這領域一點幫助都沒有。

對每個類別survey完之後你必須對這整個章節做一個結論。在這個總結裏，你必須匯整出這個領域裏目前的研究進展，還有那些不足的地方，並且從此支持你在第一章提到的研究動機，以承接下一章節。

第三章基本上是要描述你的研究議題與方法。你必須清楚的描述及定義你的問題。有些時候，問題與定義會牽涉到你的系統或演算法所植基於的model， 因此你也必須定義你用的系統model為何，有那些假設的前題。接下來就是說明你的研究方法，所須的定義與所用的核心技術。接下來就是提出你對問題的解決 方案，並分析討論它的優劣。在proposal的階段基本上不必具體的提出解決方法，只要討論你大致將採行的措施即可。但即使如此，在proposal的 階段這一章也不能馬虎的做表面的探討。一定要具一定的深度，才可以讓committee 的成員相信你對於你的研究議題有足夠的了解。這一章寫深入，你未來修改甚至更換研究題目的機率就低。

第四章通常是對於你在第三章提出的問題解決方案做一實證，如系統模擬，比較你的方法效能為何、與既有的方法有何差異。

第五章就是對論文做一結論，在這裡你必須重覆你整個研究的動機，再敘述你的成果，然後說明你的研究價值與貢獻。每項研究總有不盡完美之處，你的大概也不例外。因此，接下來你就要討論你的研究成果或系統還有那些可以改進之處，據此引出未來研究方向。

第四、五章在proposal階段是不必要有的。另外，根據研究議題的差異與研究成果的大小，有些論文(特別是博士論文)在討論其研究成果時會分成兩個以上的章節來說明，因此論文總體而言會有五章以上。

論文最後必須附上參考文獻。這是大多數人最容易忽略的地方。因此，研究態度嚴不嚴謹也很容易從這個地方看出。我已經告訴過你們參考文獻要如何編排， 應該會有那些欄位。你們要確實且詳盡的去建立每筆參考文獻。另外，參考文獻的數目應該要適中。碩士論文我認為應該在30筆到40筆之間。博士論文可能多達 四、五十筆以上。但也不要過度誇大，把許多不相干的都放進來。當然，這些數目都不是絕對的，它會隨研究領域和議題有所差異。

我再花點時間跟大家談談怎樣做好survey的工作。(我用了約一天的時間整理這些東西，我的中打不好，昨晚打字打到清晨4點，只打了2/3，所以請你好好的看完！)

Survey是做好論文的第一步，也是關鍵的一步。Survey的目的大家都知道，就是要對研究的議題有個深入且廣泛的了解，這樣才知道目前在這領 域裡研究的進展已經到什麼地步，state of the art是什麼，有那些的子題及技術已經被探討，從而也可以知道那些還可以開發，那些技術可以被你的研究議題拿來應用。Survey 做的不好，最致命的打擊就是在你對你的研究議題一頭埋入，花了許多心血，好不容易熬出一些成果之後，突然才發現別人早已經發表同樣或類似的成果。

怎樣才能把survey做的深入且廣泛呢？我的方法是你要知道在這領域裡主要的國際會議是什麼，然後把這些會議近幾年來(至少三年)所發表過的論文 的title及abstract瀏覽一次，找出跟研究議題比較相關的論文(注意：是「議題」，不是「領域」)。這樣初步找出來的論文大概從十來篇到二、三 十篇，甚至也可能更多。接著，你得把這些論文的Introduction看一遍，對它們做個初步的瀏覽，然後把這些論文依它們與你的研究議題的相關性做個 大致的排序。接下來就是依序把這些論文仔細的研讀，每篇論文的重點是什麼，關鍵的技術又是什麼，都得弄得很清楚。我的經驗是：因為剛開始對研究議題較不熟 悉，前面幾篇念起來通常較吃力。可是隨著研讀的論文愈多，你就會發現愈來愈輕鬆。

在這個階段，你每篇研讀的論文大概都是夠水準的論文(因為他們是發表在主要的國際會議)。在研讀這些論文的時候，你得看它們探討那些相關的文獻，這 些文獻你大致都得知道，並且就其中與你研究議題最相關的論文，你也得找出來仔細的研讀，並且重覆這樣子的工作一直追溯下去。你不用擔心這樣做會無止無境， 因為當你從最近的一篇論文開始往前追朔，大概不超過三、四代，你就會發現不必再追朔，因為再往前追朔，你會發現它們要麼與你的研究議題愈來愈遠，要麼就是 你研究領域的基本知識。如果是你研究領域應具備的基本知識，而你還不了解，那你應該回頭再修一些課把基礎打好，不該這麼早就進入你想研究的議題上。

根據這個經驗法則，你會發現你在survey的階段只要把握一個原則：把與研究議題相關的最近幾篇論文拿出來，看看這些論文所引用的文獻有沒有你不 知道的，如果沒有，那麼比這些論文早的文獻你大概都沒遺漏了。如果有，就把它們找出來仔細的研讀。隨著你研讀的論文愈多，你的功力就愈增加。當你發現拿到 一篇新論文時只要看完它的Introduction之後，你就知道這篇論文的重點及猜出它用的主要技術之後，你的功力已經提昇到可以進入研究議題的階段 了。在這個階段，如果論文的研讀夠深入及廣泛，你往往也可以發現新的研究議題。

你的survey還不能在這裡停止，因為你的觸角可能尚未含蓋所有關於研究議題的文獻。你目前只有survey與研究議題相關的主要國際會議(以及 會議論文所引用到的相關文獻)，這些會議通常不超三到五個。目前的國際會議相當多，而且有些會議的研討議題又廣，因此有可能兩個會議的主軸不一樣，但卻含 蓋類似的子題。舉例來說，假設你要研究的是peer-to-peer系統上的資訊搜尋，你大概會找專門探討peer-to-peer系統的國際會議。這個 目前大概有二、三個。可是你知道那裡還有呢？我告訴你至少還有二、三十個可能：專門討論分散式系統裡的國際會議(這至少有五到十個，其中first tier的約三、四個，其餘為second tier)，討論平行運算的國際會議(這至少也有五個)，討論網路與通訊系統的國際會議(這至少十個以上)，討論資料庫與資訊檢索的國際會議(這至少也有 五個)，相信了吧！而且還有好多新的workshop你從未聽過的。

你一定會問：一、我怎麼知道有那些可能相關的國際會議；二、我怎麼有辦法消化完這些會議的論文？

第一個問題得從你第一階段的論文研讀著手。在研讀這些論文的時候，你得注意它們發表在那裡，從而知道有那些可能相關的國際會議。

第二個問題：如何消化與你的研究議題可能相關的國際會議內的論文？你把與研究議題相關的最近幾篇論文找出來，看它們是在那一年發表的。如果你研究的 是熱門議題，你找到的應該是去年或今年的論文；如果你的議題冷門，那最近一篇論文有可能是好幾年前的事。不過不管是冷是熱，你都只需把相關的國際會議最近 一、二年的會議議程拿來看看，有沒有與你的研究議題相關的論文發表，有的話把論文找出來仔細研讀一下這篇論文有什麼突破，另外，也注意一下這篇論文引用的 參考文獻有沒有你尚未讀過的，沒有的話表示你前階段的survey做的很仔細，有的話你就得把這些遺漏的論文找出來研讀，並且用前面提到的方法再去追朔這 篇論文三、四代以內的參考文獻，以及論文出處，找出是否還有其他的相關國際會議，並且一樣得把這些會議近一、二年的議程拿來看看是否有相關的論文發表。這 些過程一定會收斂的，而當你發現沒有新的論文被你找出來之後，你的survey工作大概已經做的差不多了，可以準備收工全心投入研究議題上。通常而言，你 在第二階段找到的論文不會太多，大多數的論文在survey的第一階段都會看到。收工之前，為防萬一，你再到Google、Siteseer及幾個主要的 digital library，如IEEE，ACM，Springer等去search一下，確定沒有漏網之魚。如果你survey的深入，你應當知道要下那些關鍵字去 查詢。這個步驟也可以確保如果你研究的是冷門議題，在你看到的最近一篇的論文，到近一、二年的國際會議這期間，有沒有其他的論文你沒有注意到的(因為你最後一階段的survey工作只注意相關會議最近一、二年的議程，而你看到最近的論文可能是好幾年前的東西)。

在這裡我好像都沒提到期刊論文。一般而言，期刊論文通常比較完整，但刊登的結果往往是二、三年前的東西。就資訊科技而言，二、三年內的研究進展可能 很大，因此比較新的結果通常先發表在國際會議上，發表之後，經過幾回合的修正才會投稿到期刊。所以你survey的論文比較新的東西很少會在期刊上發現。 但反之，比較久的成果，有可能已整理發表於期刊上。如果是如此，那你在研讀這個成果時，最好是找已發表於期刊上的論文研讀，這樣會得到比較完整清楚的資 訊。

整個survey的階段會看完幾篇論文?這當然看你的研究議題而定。但三十篇以上是跑不掉的。如果加上你只瀏覽Introduction 的部分，那可能在五、六十篇以上。
最後，我要你們做一件事情：

在一星期之內，把survey的工作按照我上面講的步驟重做一次。星期六之前，請你整理一個清單摘錄下列資訊，並email給我 (記住：做完整之後再email給我；我不要片段片段的接收你們的資訊)：

1. 與你研究議題相關的國際會議及期刊有哪些。

2. 你找到哪些論文，論文格式請整理成bib檔格式(記住：我要的是bib檔格式，且要非常完整正確。如何做到，可以問實驗室學長。我也會請他整理一份心得告訴大家。)

3. 在你找到的論文裡，請用另一份表格整理下列資訊：請就這些論文依其與你研究議題的相關性分成三類：密切相關、相關、略為相關。同時請標記哪些是你已經仔細 的研讀過的，哪些是你只瀏覽Introduction ，但有把握住整篇論文的重點。若有尚未看完的論文，也請標記。

4. 請把你列出來的所有論文電子檔以下列方式命名：

年代-會議或期刊縮寫(若不知，請以第一作者的Last Name代之)-Title的摘要。

例如：2003-SIGCOMM-Peer-to-Peer Information Retrieval Using Self-Organizing Semanticverlay Networks.pdf

然後請你上傳這些檔案到ftp，你的個人目錄底下的paper 子目錄內。我會就你整理的清單去判斷你的survey是否足夠，再來決定你的proposal及論文應該還要做哪些工作。

Joung

◎ ◎ ◎ ◎ ◎

相關資訊：莊裕澤教授

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bib 的資料: http://www.bibtex.org/

SIGGRAPH:自動立體卡片製作 (via UIUI)

從UIUI看到的 Automatic Paper Architectures from 3D Models
北京清華大學的 Xian-Ying Li 的Project。只要餵入 3D 的模型, 系統就會自動產生一張告訴你該如何剪裁的紙, 然後你就可以順利製作你的立體書了。

project page : http://cg.cs.tsinghua.edu.cn/popup/main.htm

建造建築物內部的立體模型@UC Berkeley大學 thru engadget

UC Berkeley大學的教職員與學生Matthew Carlberg, Avideh Zakhor, John Kua, and George Chen正在進行一項計畫：背著照片上的雷射掃描機與感測器，建造建築物內部的立體模型。跳轉可以觀賞實際使用的影片。

engadget原文:要作3D實境地圖模型？先問問自己體力夠不夠吧！

工作的態度

Fackbook 上朋友的分享--"當你具備了被人信任的基礎，並且在日常的工作中逐漸表現出你的踏實，聰明，和細緻的時候，越來越多的工作機會就會提供到你面前。"

回想自己跟member相處的經驗, 就是這樣!

同時提醒一下自己, 不要跑到這樣的狀況之中.

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當時公司招了大批應屆本科和研究生畢業的新新人類。平均年齡25歲。那個新的助理，是經過多次面試後，我親自招回來的一個女孩。名牌大學本科畢業，聰明，性格活潑。私下裡我得承認，我招她的一個很重要的原因，除了她在大學裡優秀的表現之外，還因為她寫了一手漂亮的字。女孩能寫一手好字的不多，尤其像她，看起來長髮飄飄，多麼女性化的一個姑娘，一手字卻寫的鏗鏘倜儻，讓我對她不由多了很多好感。 　　

　　手把手的教。從工作流程到待人接物。她也學的快。很多工作一教就上手。一上手就熟練。跟各位同事也相處的頗融洽。我開始慢慢的給她一些協調的工作，各部門之間以及各分公司之間的業務聯繫和溝通讓她嘗試著去處理。
　　
　　開始經常出錯。她很緊張，來找我談。我告訴她：錯了沒關係，你且放心按照你的想法去做。遇到問題了，來問我，我會告訴你該怎麼辦。仍然錯。又來找我，這次談的比較深入，她的困惑是，為什麼總是讓她做這些瑣碎的事情？我當時問她：什麼叫做不瑣碎的工作呢？

　　她答不上來，想了半天，跟我說：我總覺得，我的能力不僅僅能做這些，我還能做一些更加重要的事情。那次談話，進行了1小時。我知道，我說的話，她沒聽進去多少。後來我說，先把手頭的工作做好，先避免常識性錯誤的發生。然後循序漸進罷。
　　
　　半年以後，她來找我，第一次提出辭職。我推掉了約會，跟她談辭職的問題。問起辭職的原因，她跟我直言：本科四年，功課優秀，沒想到畢業後找到了工作，卻每天處理的都是些瑣碎的事情。沒有成就感。我又問她：你覺得，在你現在所有的工作中，最沒有意義的最浪費你的時間精力的工作，是什麼？她馬上答我：幫您貼發票，然後報銷，然後到財務去走流程，然後把現金拿回來給您。
　　
　　我笑著問她：你幫我貼發票報銷有半年了吧？通過這件事兒，你總結出了一些什麼資訊？
　　
　　她呆了半天，答我：貼發票就是貼發票，只要財務上不出錯，不就行了唄，能有什麼資訊？
　　
　　我說，我來跟你講講，當年我的做法吧：９８年的時候，我從財務被調到了總經理辦公室，擔任總經理助理的工作。其中有一項工作，就是跟你現在做的一樣，幫總經理報銷他所有的票據。本來這個工作就像你你剛才說的，把票據貼好，然後完成財務上的流程，就可以了。

　　其實票據是一種資料記錄，它記錄了和總經理乃至整個公司營運有關的費用情況。看起來沒有意義的一堆資料，其實它們涉及到了公司各方面的經營和運作。於是我建立了一個表格，將所有總經理在我這裡報銷的資料按照時間，數額，消費場所，連絡人，電話等等記錄下來。

　　我起初建立這個表格的目的很簡單，我是想在財務上有據可循，同時萬一我的上司有情況來詢問我的時候，我會有準確的資料告訴他。通過這樣的一份資料統計，漸漸的我發現了一些上級在商務活動中的規律，比如，哪一類的商務活動，經常在什麼樣的場合，費用預算大概是多少；總經理的公共關係常規和非常規的處理方式。等等等等。

　　當我的上級發現，他佈置工作給我的時候，我會處理的很妥貼。有一些資訊是他根本沒有告訴我的，我也能及時準確的處理。他問我為什麼，我告訴了他我的工作方法和資訊來源。

　　　　漸漸的，他基於這種良性積累，越來越多的交待更加重要的工作。再漸漸的，一種信任和默契就此產生，我升職的時候，他說我是他用過的最好用的助理。
　　
　　說完這些長篇大論，我看著這個姑娘，她愣愣的看著我。我跟她直言：我覺得你最大的問題，是你沒有用心。在看似簡單不動腦子就能完成的工作裡，你沒有把你的心沉下去，所以，半年了，你覺得自己沒有進步。她不出聲。但是收回了辭職報告。
　　
　　又堅持了３個月，她還是辭職了。這次我沒有留她。讓她走了。

　　後來她經常在ＭＳＮ上跟我聊天。告訴我她的新工作的情況。一年內，她換了三份工作。每一次都堅持不了多久。每一次她都說新的工作不是她想要的工作。０５年的時候，她又一次辭職了。很苦惱，跑來找我，要跟我吃飯。我請她去寫字樓後面的商場吃日本料理。吃到中途，忽然跟我說：我有些明白你以前說的話是什麼意思了。
　　
　　所謂的職業生涯，其實你很難預測到你將來真正要從事什麼工作，將來所要從事的工作，是否跟你在大學裡學的專業有關。大多數人，很有可能將來所作的工作，跟他當初所學的專業一點關係都沒有。從22歲大學畢業在26歲之間這四年，重要的不是你做了什麼，重要的是你在工作中養成了怎麼樣的良好的工作習慣。這個良好的工作習慣，指的是：認真，踏實的工作作風，以及是否學會了如何用最快的時間接受新的事物，發現新事物的內在規律，比別人更短時間內掌握這些規律並且處理好它們。具備了以上的要素，你就成長為一個被人信任的工作的人。
　　
　　人都有惰性，也都願意用那些用起來順手的人。當你具備了被人信任的基礎，並且在日常的工作中逐漸表現出你的踏實，聰明，和細緻的時候，越來越多的工作機會就會提供到你面前。原因很簡單，用一句話就能交代清楚並且能被你順利完成的工作，誰願意說三句話甚至半小時交待一個怎麼都不明白的人呢？溝通也是一種成本，溝通的時間越少，內耗越少，這是作為管理者最清楚的一件事。
　　
　　當你有比別人更多的工作機會去接觸那些你沒有接觸過的工作的時候，你就有了比別人多的學習機會，人人都喜歡聰明勤奮的學生，作為管理者，大概更是如此。
　　
　　一個新手，大多數新手，在這四年裡，是看不出太大的差距的。但是這四年的經歷，為以後的職業生涯的發展奠定的基礎，是至關重要的。很多人不在乎年輕時走彎路，很多人覺得日常的工作人人都能做好沒什麼了不起。然而就是這些簡單的工作，循序漸進的、隱約的，成為今後發展的分水嶺。
　　
　　漫不經心的對待基層工作的最大的損失，就是將看似簡單的事物性處理方式，分界成為長遠發展的能力問題。
　　
　　聰明的人，總是不認為自己的能力有問題。時間長了，他會抱怨自己運氣不好，抱怨那些看起來資質普通的人，總能比自己更能走狗屎運。抱怨她容貌比自己好，或者他更會討領導歡心。等等等等。慢慢的，影響心態。所謂的懷才不遇，有時是這種情況。
　　
　　工作需要一個聰明人，工作其實更需要一個踏實的人。在聰明和踏實之間，我更願意選擇後者。
　　
　　而踏實，是人人都能做到的。和先天條件沒有太大關係。

這是無意間在同學空間看到的一篇文章，覺得說的很好。就COPY 了過來。描述的都是現代社會新人對工作的態度，或者心理。包括我自己在內，看著看著孔乙己的感覺就出來了。如果想向前邁進，不要覺得是大才小用了自己，也不要去計較，更不要去嫉妒。請放下心裡的疙瘩，用心的做吧！！

From http://blog.renren.com/blog/233793861/478150700

Amazon CEO Jeff Bezos 2010年5月在Princeton University的演講

可以直接從6:25開始看.

端出ICT 鬍鬚張吃到科專補助(via udn)

只要有好的故事, 鬍鬚張也能提科專計畫, 學到了...

【經濟日報╱記者林安妮、楊毅／台北報導】2010.07.19 03:39 am

小小一碗魯肉飯也含超高研發力。國內知名餐飲品牌「鬍鬚張」近日獲經濟部科專計畫補助，獎勵鬍鬚張運用資通訊（ICT）技術，開創營運新模式，將有利其展店計畫，打造魯肉飯王國。
鬍鬚張也是國內近期少數獲「科專」加持的服務業品牌。

一碗香噴噴的魯肉飯端上桌，展現的不只是廚師高超手藝，也隱含企業在管理流程中付出的努力。近日，鬍鬚張就是以「多元化中式速食冷藏供應服務」，獲經濟部科專補助，打破只有科技業才有望獲補助的刻板印象。

經濟部技術處官員表示，科技專案補助，主要是鼓勵業者創新研發，產創條例通過後，科技專案補助更為重要。科專計畫，其實不只是補助科技業，傳統產業、服務業都可申請補助，而且傳統產業的補助已占整體四成五，高於科技業的三成；中小企業的補助又多於大企業。

鬍鬚張這次獲得經濟部科專計畫青睞的原因是，鬍鬚張在資策會協助下，導入ICT技術，透過全程監控的冷藏鏈運輸及儲藏系統，建立起從中央廚房、物流、門市端的中式速食示範應用。

官員表示，鬍鬚張在各家分店運用ICT外，並導入合作超商的ICT系統，因此鬍鬚張可在物流過程中，全程監控產品溫度，並能進一步建議超商的配送方式、運送路線等，確保自家產品送到消費者手中時，仍能維持高品質水準。

鬍鬚張是國內僅次三商巧福，擁有第二多門市店的中式連鎖速食業者。經濟部表示，鬍鬚張不但陸續通過國際食品安全規範HACCP與ISO22000的認證，未來更放眼於國際市場，加速展店速度及管理效率，希望成為中式速食的龍頭業者。

官員指出，服務業者靠著創新營運模式，也有機會獲得補助，「早年的7-11、全家在闖出名號前，就拿過這類型補助。」 近期新進獲補助的服務業者，還有阿瘦皮鞋與巨匠電腦，官員解釋，「多數連鎖店獲補助原因，多是善用台灣強項ICT。」

經濟部的「創新科技應用與服務計畫」，目的是鼓勵企業發展創新性、示範性、共通性或整合性，且具科技含量的應用與服務。該計畫的總補助經費，是以業者的計畫總經費50%為上限。

要跟member訓話時, 先想一下自己站在老板前

週四接到大老板的電話,因為某件公事他說了我一句話,當時心中真是OOXX.
但隨即想到我在跟member說話時,好像也出現過同樣的氛圍.
就我跟member互動的經驗,似乎還没遇過能接受我的直言的人.
下次要對member訓話時, 還是再想一下老板訓我時的場景!

IDEO的創意流程

感謝 David Kao & 觀察與設計 對於IDEO的介紹. 將二者的內容簡單匯整

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Youtube上Nightline的IDEO專題影片。

Inside IDEO - Part 1

Inside IDEO - Part 2

Inside IDEO - Part 3

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IDEO創新的3個秘訣

轉載-波酷網

創意是怎麼誕生的？是天才的靈光一閃，還是埋首於實驗室不斷地嘗試與錯誤的累積？我們從全球首屈一指的設計公司IDEO，發現了一些蛛絲馬跡。原來，創意也是可以被管理、被流程化的，只要你懂得這些技巧……。
對於全球首屈一指的設計公司IDEO的創辦人暨董事長大衛‧凱利（David Kelley）而言，設計師這個詞，不再像過去一樣，指的是美術課裡最靈巧的那個孩子，而是每一個人在思考的時候，都應該、也都可以像是一個設計師。因 為，「一切都和瞭解人類的需求有關。」

IDEO 是一家產品及服務的設計公司，但創辦之初的設址地點，卻選在高科技產業雲集的矽谷所在地帕羅奧圖市（Palo Alto）；IDEO是一家設計公司，但是卻逐漸扮演起企管顧問公司的角色，為許多企業提供產品及服務上的建議；不同的是，前者配戴著一副商學院思維的眼 鏡，而IDEO卻是透過人類學家、社會科學家、心理學家、工程師和圖像設計師的眼，帶領客戶重新觀察消費者的世界。

除了經營IDEO，同時也是史丹福大學工程系教授的凱利說，「對我而言，那就像是宗教一般，我真的相信，設計思維可以讓生活變得更好。」

1978 年，取得史丹福大學（Stanford University）產品設計碩士學位的凱利，成立了大衛‧凱利設計公司（David Kelley Design），蘋果電腦的第一隻滑鼠，就是出自該公司。1991年，該公司與英國設計公司ID Two（第一台膝上型電腦Grid的設計者，如今收藏在紐約現代美術館）合併，成立IDEO。如今，該公司已有350名員工，年營收約7000萬美元，舉 凡微軟、寶鹼、惠普、百事可樂、三星等知名企業，都是他們的客戶。而除了帕羅奧圖之外，在舊金山、芝加哥、波士頓、倫敦、慕尼黑和上海等地，也都設有辦公 室。


祕訣1：訂出一套設計的流程
1999 年，美國廣播公司（ABC）〈夜線〉（Nightline）節目，找上了IDEO。當時，IDEO的創新能力與影響力已備受肯定，但該節目卻想帶 領觀眾「親眼看看創新的產生」。於是，他們找來了美國消費者再熟悉不過的超級市場購物推車，要IDEO的設計師在5天之內，重新設計這項產品，結果拍成了 「深掘（Deep Dive）：一家公司創新的祕密武器」這個專題報導。

第 一天，星期一上午9點，召集人在公司裡組成了一支網羅各領域專長的專案團隊。在一聲「幹活吧！」之下，大夥分成了幾個小組，有的埋首觀察消費者採購雜貨 的行為；有的鑽研購物手推車和相關技術；有人跑去請教採購和維修推車的專家；有人則跑到超級市場去觀察人們的購物行為；有人甚至刺破了十幾部兒童座椅和娃 娃車，研究其中的構造。一天末了，訂出了3個目標：體貼兒童的購物推車、規畫更有效率的購物方法，以及提高安全性。

第 二天，針對3項目標召開動腦會議，百無禁忌，即使是餿主意也沒人介意。上午11點，天馬行空的點子和構圖，寫滿了一大張海報。之後進行投票，決定模型製 造重點。下午6點，一部可供測試的原型車出爐，具備了車體外型優雅迷人、籃子可堆置在車架上的組合設計、一支可向客服人員詢問的麥克風，以及一個可以節省 結帳排隊時間的掃瞄器等功能。照例，還要針對原型最有特色的部分，再分派任務繼續改良。

星期三上午6點，一個靈巧、曲線優美的車體架構，已經由一位資深焊工打造完成。負責製造模型的設計師則辛苦地改良車輪。

第四天，就在眾人開始組裝車體，並將超市菜籃放到特別打造的車體時，凱利突然說：「你們不會要用這些籃子吧？」於是，工作房的人取出幾張樹脂板，開始扳折出幾個籃子。同時，每個環節的組裝測試工作也已完成。最後還得幫推車漆上顏色。

星期五早上9點，當工作人員在幾百萬電視觀眾面前掀起布簾的那一刻，週遭響起了一陣歡呼。一台拉風、亮麗的創新購物推車完成了，車體的主結構兩側傾斜成弧 線，有點流線型跑車的味道；開放式的車架設計，可以在上下兩層整齊排放五個標準化菜籃；推車上的兒童座椅有遊樂園裡的安全扣閂，還有趣味的遊戲板；車上還 附有掃瞄器可直接結帳；兩個咖啡架；以及靈巧轉動的後輪。

凱利在節目中表示，「其實我們並不是任何特定領域的專家，我們所擅長的是將一套設計的流程，所以不管產品是什麼，我們只是設法找出如何利用這套流程來創 新。」的確，舉凡寶鹼的Crest牙膏管、歐樂B的兒童牙刷、Palm Computing的Palm V、拍立得大頭貼相機I-Zone等等，都是IDEO的得意作品。


祕訣2：將設計思維引進商界學界

1990 年代，網路及高科技產業的蓬勃興盛，讓IDEO迅速崛起成為全球最紅火的設計公司。當網路泡沫破滅之後，IDEO則是改變了營運模式，除了持續推 出酷炫的產品之外，也轉而聚焦於流程，為消費者營造更美好、舒適的體驗。換言之，IDEO漸漸地轉型成為一家非比尋常的商業顧問公司。

而上門尋求建議的大企業高階主管，可不是安坐在辦公室裡聽取簡報而已，還得進行角色扮演，穿上消費著的鞋子。例如，寶鹼的執行長曾被派去購物；食品集團 Kraft的高階主管為了改善供應鏈管理，被帶到某大城市的交通控制中心，觀看上百萬輛汽車每天停下和發動的過程；AT&T的高階主管則是要求使 用他們的行動電話服務軟體Mmode，找到自動提款機、藥房和某種罕見的日本點心。

結果證明，Mmode操作困難，有位主管還是打電話叫老婆上Google幫他找。於是他們瞭解到，他們的競爭對手不是Verizon（美國最大電信業 者），而是「真實的生活」。同樣地，大型健康照護中心Kaiser Permanente在請來IDEO協助其所謂的「長程成長計畫」後，發現原來要吸引更多患者上門，他們不需要大興土木，建造昂貴的病房設備，真正要做的 是「改善患者體驗」。

對於許多上過IDEO「身體激盪」「腦力激盪」的大客戶而言，赫然發現其很多事情都是常識，但人們往往因為習慣、惰性和制約的緣故，喪失了觀察細微之處的 能力。IDEO是十足的行動派，因為唯有實際付諸行動，才能激發創意。目前正在史丹福大學推動「設計學院」創立事宜的凱利說，「我一點都不擔心創意會被客 戶學走，因為就算他們學會了這禮拜的創意，我們下禮拜還會想出更好的創意。」


祕訣3：將設計和開發的機會視覺化、具象化

在IDEO，創新是根植於一套集體合作的方法，同時考量使用者的需求、技術上的可行性，以及商業獲利能力。這套創新的機制採用了一系列的技巧，將設計和開發的機會視覺化、具象化，以利於評估和修正，茲列舉如下：


1.觀察。觀察使用者是每一項設計方案的起點，並由IDEO的認知心裡學家、人類學家和社會學家等專家所主導，與企業客戶合作，以瞭解消費者體驗。所有IDEO的設計師都非常善於觀察人，以及他們是如何與這個世界進行互動。在這部分的技巧包括：

• 追蹤使用者：到人們生活和工作的現場去，觀察人們如何使用產品、購物、到醫院看病、搭乘火車和使用行動電話等。
• 勾勒使用行為：將人們的活動記錄下來，包括在醫院候診室進行兩、三天的觀察與記錄。
• 消費者的使用歷程：追蹤消費者與某項產品、服務或空間的所有互動。
• 用相機寫日誌：請消費者把他們對於產品的使用情形和印象，記下影像日記。
• 極端用戶訪談：和對於產品或服務非常瞭解，或一無所知的人聊天，並且評估他們的使用經驗。
• 說故事：促使人們就個人的使用情形，說出親身體驗的故事。
• 非焦點團體：訪問各種不同群體的人或專家；例如，為了探索有關鞋子的創意，IDEO會探詢藝術家、健身運動者、足科醫師、乃至於對鞋子有戀物癖的人的意見。
• 親身使用產品或服務，以找尋細微的線索。
• 鼓勵遊戲和惡作劇，讓工作者有掌控命運和超越自我情感的感覺。

2.腦力激盪。這是一個緊湊密集、蒐集靈感和創意的過程，將觀察人們所得的資料進行分析，每一次都不超過一個小時。而且在會議室的牆壁上，還印著腦力激盪的重要原則：

• 暫緩進行判斷：不要動輒駁斥任何構想。
• 以別人的構想為基礎，再提出己見：不要說「但是」，要說「還有」。
• 鼓勵瘋狂的構想：擁抱最跳脫框架的概念，因為它們很可能就是關鍵的解決方案。
• 多多益善：儘可能找出最多的點子。一場好的動腦會議，應該可在60分鍾內，蒐集到上百個點子。
• 具象化：使用黃色、紅色和藍色的筆，在五顏六色的便利貼條上寫下點子或畫下構圖，並貼在長寬各30英吋（約76.2公分）和20英吋（約50.8公分）的海報上，最後還可以用貼條投票表決出最好的幾個構想。
• 專注討論，不要偏離主題。
• 一次進行一場對話：不打斷別人的對話，不駁斥，不輕蔑，不得粗魯無禮。

3.快速製作原型。如果一張照片勝過千言萬語，那麼在IDEO，一個原型勝過千張照片，因此製作原型不但是一種創新的語言、一種生活方式，更是溝通與說服的工具。重要的是，原型是一次次趨近於成品的「不良品」，愈早失敗，愈早找出問題所在，成功的速度就愈快。

• 製造可操作的模型：將可能的解決方案視覺化，除了容易創造驚奇，更容易改變想法，促使接受新觀念，幫助客戶或決策者在面臨昂貴和複雜的功能時，加速決策制定和創新。最好的原型材料是泡棉、塑膠或木材。
• 什麼都可以製作原型：無論是產品或服務，網站或空間，都可以製造出模型，例如醫療中心或博物館大廳等。
• 善用攝影機：透過像是電影預告片的形式，將構想或是消費者在產品及服務推出後可能的使用體驗呈現出來。如果你負責和服務或人因工程有關的專案，有時候夠過即興安排劇情中的虛擬人物，有助於組員甚至是客戶表達他們的易見。
• 追求速度：以快速和廉價的方式製作模型，絕不要浪費時間在複雜的概念上。
• 不求細緻花俏：製作原型只是為了展現設計概念，切勿花費太多心力、時間在細節上。
• 創造情節：展現各式各樣的人如何以不同的方式使用產品或服務，以及如何透過各式各樣的設計，以滿足使用者個別的需求。
• 身體激盪：即興安排劇情，虛擬出不同類型的消費者，並且實地模擬他們的角色。例如，在老人安養中心，拿著柺杖或行動支架實際走一趟。

4.重複評估和改良原型。在這個階段，IDEO會將諸多選項過濾到只剩幾個可能的解決方案。做法為：

• 腦力激盪：以非常快速的議程，剔除不可行的構想，鎖定剩餘的最好選項。
• 專心製作原型：就少數幾個重要的構想，專注打造原型，以達到問題的最佳解決方案。
• 加入客戶觀點：主動地邀請客戶參與這個流程，以過濾選項。
• 展現紀律：毫不留情地做出選擇。
• 專注於流程的結果：達到最佳解決方案。
• 達成協議：取得利害關係人的大致認可。愈多高階主管拍板敲定了哪項解決方案，成功機率就愈高。

5.執行。完成了構思的過程之後，就進入了將概念打造出成品的最後階段。

• 集結IDEO的工程、設計、社會科學專家，發揮所常，實際創造出產品或服務。
• 選擇製造夥伴。
• 廣泛測試成品。
• 必要時還可協助客戶推動及時與成功的產品上市活動。

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IDEO的創新修練 - 利他主義的服務設計與創新


但以理

談及服務創新，一定得提到IDEO這間擁有超過350名員工的國際設計公司。IDEO成立於1991年，Apple、Microsoft、 Nike等國際知名品牌，都曾是它的客戶，目前更是全世界得過最多國際設計大獎的公司之一。其員工來自不同領域，包括人類學、心理學、工程學、設計、商學 等背景，是一個名副其實的跨領域設計研究單位。

有些人會將IDEO定位為工業設計公司。但和其它一般的設計公司不同之處在於: IDEO更擅長於提供創新的設計思考 (Design Thinking) 策略，協助客戶開發出真正的內容創新，創建品牌差異化。因此，IDEO 和其它的設計公司差異不在於設計的類型，而在於其設計的思考方法。也因此IDEO承接的設計案件橫跨產品、建築、展場、企業識別形象、商業模型等。其作品 都能夠反映出不同於傳統的設計創新，並滿足最根本的需求。

通常企業來找IDEO，未必是要請IDEO協助設計出一個外觀炫麗的產品或高科技化的服務，而是希望透過IDEO獨特的設計思考方法，提出全方位的創新方 案──挖掘出潛藏在使用者內心的渴求，藉而設計出真正能夠滿足使用者需求、且擁有最佳市場定位、同時在技術上可行的產品。

全球最大的辦公家具公司Steelcase或Intel 都曾委請IDEO提出概念性的未來商品，不只在於IDEO是富有想像力的公司，更在於IDEO的設計乃奠基於紮實的質性研究，使他們較能清楚掌握哪些創新 是有用的且有機會能夠影響人類的生活文化。市場上亦有知名案例如Nokia N95的N-Gage遊戲平台、PRADA美國旗鑑店的智慧型更衣室等，亦是IDEO將創新設計研究成果落實在設計案當中的例子寫照。

IDEO創新的四個步驟

那麼IDEO到底如何創新呢？根據IDEO公司網頁上的描述，IDEO的創新概分為四個主要步驟： 1) 觀察、2) 腦力激盪、3) 雛型設計、4)實作。

簡單來說， 觀察的目的是要找出產品的現存問題。研究員透過觀察使用者的居住或工作環境，他們日常行為、使用科技方式，以及各種細微的線索，最後，歸納出一系列亟待解決或改善的問題。

在腦力激盪的部分，則是讓不同背景的研究員共處一室，針對觀察到的問題一起提出富創意的可能解決方案。在 IDEO裡面有各種不同領域的人，大家各自從不同背景的角度提出想法，發掘各種可能性。

值得一提的是，在此階段，不論想法可不可行，皆盡可能都用視覺化的方式把各種想法呈現出來，並鼓勵跨領域的討論。經過討論，幾個有趣的方案浮現之後，進入雛型設計階段，研究員們透過劇本、腳本，以及各種圖面來形塑產品的使用方式以及造型，並不斷修正與改進，直至最後定稿。

至於實作階段，則是以各種可行技術去實現設計，製作出第一個產品，反覆測試及細部修正。最後，還有最重要的一關，就是找潛在使用者實際試用這個產品以獲得實質的反饋做為改正方針。

圖：IDEO的創新研究流程

為了讓更多的人認識創新設計思考，IDEO創辦人之一的David Kelly，也於近年在美國史丹佛大學成立創新設計的學程d.school (http://dschool.stanford.edu)，將這種創新設計思考的實務方法向學界推廣。同樣秉持著跨領域研究的精神，d.school 招收來自史丹佛各個學院──電機、醫學、工程、設計、管理等的師生，創造一個讓不同背景的人能夠在一起交流與相互激盪設計思考的學習環境。透過工作坊、實 驗室以及課程，參與者能夠學習到設計思考及設計管理的知識。

驅動創新的互動設計

在 創新設計的思考上，很重要的一個概念就是讓使用者認同你的設計不只是好用，同時是一種前所未有的使用的過程經驗。因此，在IDEO的創新思考當中，也非常強調互動經驗設計 (Interactive Experience Design)，演變到後來成為互動設計 (Interaction Design)。

IDEO是第一個提出互動設計這一名詞的公司。國際上一些互動設計學系和研究單位的成立乃受其影響，使互動設計成為一設計專業學門。

在互動設計研究中，i-Pod是一個經常被討論的案例。許多人認為i-Pod成功之處，便在於它簡易而直覺的操控介面以及使用情境的塑造，而這正是互動設計所專注的議題──如何讓人與科技產品或服務的互動經驗更美好、更友善。

創新其實有許多面向，從IDEO的經驗我們可以發現，真正關鍵的創新指的不止是單純技術上的創新而已，而是包括設計上與互動經驗上的創新。

但台灣的科技業者往往多專注在技術面上的創新，忽略了其它相對重要的面向。

創新是否有意義，取決於終端使用者的感覺。IDEO的創新設計思考方法幫助企業設計出榮獲大獎且使用者喜愛的優良產品，例如MUJI的CD掛鐘，簡單的設 計，完美詮釋了MUJI的日式極簡風格，獲得了2002年的iF 設計金獎、Design Week、D&AD等獎項。

簡單的CD播放器外觀讓人們容易理解且便於做為日用品與環境搭配，沒有讓使用者感受到操作CD播放器的複雜技術，此款乾淨的設計深深地觸動人們日常生活的情感與記憶，因而大獲好評。

結語：利他（使用者）主義的中心思想

台灣有很強的技術研發能力，但是對終端使用者（亦即消費者）而言，因為和消費者的生活經驗未必相關，這些產品未必構成意義。唯有直指使用者的根本需求，將焦點置於設計互動經驗上的創新，才會創造有意義的差異。

總而言之，創新的一個基本概念，就是「以使用者為中心」──從使用者最根本的需求和渴望出發，然後藉由設計出產品、服務或環境，來滿足這些需求及渴望。

科技人必須無條件地先放下各種以科技或市場利潤為本位的主觀觀念或個人偏好，靜下心去觀察人的生活細節，然後用心去體察他人一舉一動、所思所想之間，才能發現人類最根本的需要。

並且，在過程中不斷歸正，發現錯誤時即時改正，直到使用者最滿意的狀態。在這最根本的基礎之上，再用設計去解決和回應，才能達到真正所謂的創新。◇


Other References:
1. IDEO 方法圖卡的認知組織 http://taiwan.chtsai.org/2008/05/08/ideo_fangfa_tuka_de_renzhi_zuzhi/
2. IDEO Series & Design Thinking http://janetyc.blogspot.com/2009/01/ideo.html
3. WiKi: http://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=IDEO&variant=zh-tw

Agile 相關資料收集

我們單位在2005年導入CMMI取得CMMI L2認證, 2008年底又過了第二次CMMI-L2認證.這是CEO要作的, 單位長官認為只要有過認證就好. 結果呢? 為了CMMI, 大家另外作一套相關的文件. 實際在Run Project 根本不run CMMI.

我的Team 算是作R&D屬性的project. project requirement 的變化很大, 常常因為長官或委員的一句話而更改. 當了這麼久的Project Manager, 始終想找合適development process. 目前看到Scrum 似乎是一個可行的方案. 就用此篇文章來收集網路上的相關資料.

A)Agile

1. Agile for Hardware and Embedded Systems :http://www.notesfromatooluser.com/2008/12/agile-for-hardware-and-embedded-systems.html
2. Agile estimation - Planing Poker : http://www.agile-software-development.com/2009/03/planning-poker-agile-estimating.html
3. Agile mail list 收集 : http://www.notesfromatooluser.com/2009/06/agile-mailing-lists.html

B)Scrum

1. 5分鐘 學 Scrum (簡介) : http://plog.longwin.com.tw/document-ebook/2006/12/09/learn_scrum_2006
2. Scrum in a Nutshell or 5 minutes to learn scrum :http://www.notesfromatooluser.com/2006/11/scrum_in_a_nuts.html
3. 在開始Run Scrum時, 要注意的事情: http://www.agile-software-development.com/2008/05/scrum-hell.html
4. 理想的Agile工作環境 : http://www.wretch.cc/blog/kojenchieh/13320068
5. 如何利用Daily Burndown Chart來追蹤進度 : http://www.wretch.cc/blog/kojenchieh/13313359
6. 在Scrum中如何進行測試? : http://www.wretch.cc/blog/kojenchieh/13312394
7. 實施Scrum的經驗談: http://www.wretch.cc/blog/kojenchieh/13314390
8. Burndown Chart的好處和用途:http://digday.blogspot.com/2009/02/questions-about-burndown-chart.html

C)TDD

1. Making TDD Stick: Problems and Solutions for Adopters :http://www.infoq.com/articles/levison-TDD-adoption-strategy

Demo簡報的準備

之前blog的文章, 2008-11-28

又到年底了, 最近想教組內的同仁在明年1月針對今年參與的project成果demo 給其同組的同仁, 讓大家可以知道其他同事在作什麼?

剛好看喲哪桑的這篇3P + FABE，教你做 DEMO. 以前就知道賣產品要列 FAB, 今天再學到一招 "E". 有興趣的朋友可以點選文章連結看全文.

以下引用喲哪桑的文章, 感恩!

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3P ：Problem, Possibility and Proposal

首先要交代 Problem。把問題交代清楚，讓觀眾知道你帶來的好東西，是來解決什麼問題的。

再來要介紹 Possibility。要解決這個問題，有哪些可能的解決方案。比方說，傳統上我們是怎麼解的，而人家又是怎麼解的。

最後再說明 Proposal。今天你要提出的方案又是什麼呢？在這裡套用 FABE 的架構，來說明你的方案好在哪兒。

Feature. 你的東西有什麼特色呢？
Advantage. 相對於其他的解決方案，這些特色能帶來哪些優勢呢？
Benefit. 你的東西具有這些優勢，又能為使用者帶來哪些好處呢？
Evidence. 開始 DEMO 你要解的問題，DEMO 你的方案怎麼解這問題，用最直接的展示，證明你不是空口說白話，你的東西真的好！

Software Estimation v.s.Biz Target

之前blog的文章, 2008-04-02

Software Estimation Demystifying The Black Art是code complete 的作者Steve McConnell 2006年大作. 裡面提出如何作好軟體時程預估. 其中有一段Manager 跟工程師的討論, 說明 Estimation, Targets的不同:
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　One implication of the close and sometimes confusing relationship between estimation and planning is that project stakeholders sometimes miscommunicate about these activities. Here’s an example of a typical miscommunication:

EXECUTIVE: How long do you think this project will take? We need to have this software ready in 3 months for a trade show. I can't give you any more team members, so you'll have to do the work with your current staff. Here's a list of the features we'll need.

PROJECT LEAD: OK, let me crunch some numbers, and get back to you.

Later…

PROJECT LEAD: We've estimated the project will take 5 months.

EXECUTIVE: Five months!? Didn't you hear me? I said we needed to have this software ready in 3 months for a trade show!

　In this interaction, the project lead will probably walk away thinking that the executive is irrational, because he is asking for the team to deliver 5 months' worth of functionality in 3 months. The executive will walk away thinking that the project lead doesn't "get" the business reality, because he doesn't understand how important it is to be ready for the trade show in 3 months.

　Note in this example that the executive was not really asking for an estimate; he was asking the project lead to come up with a plan to hit a target. Most executives don't have the technical background that would allow them to make fine distinctions between estimates, targets, commitments, and plans. So it becomes the technical leader's responsibility to translate the executive's request into more specific technical terms.

　Here's a more productive way that the interaction could go:

EXECUTIVE: How long do you think this project will take? We need to have this software ready in 3 months for a trade show. I can't give you any more team members, so you’ll have to do the work with your current staff. Here's a list of the features we'll need.

PROJECT LEAD: Let me make sure I understand what you're asking for. Is it more important for us to deliver 100% of these features, or is it more important to have something ready for the trade show?

EXECUTIVE: We have to have something ready for the trade show. We'd like to have 100% of those features if possible.

PROJECT LEAD: I want to be sure I follow through on your priorities as best I can. If it turns out that we can't deliver 100% of the features by the trade show, should we be ready to ship what we've got at trade show time, or should we plan to slip the ship date beyond the trade show?

EXECUTIVE: We have to have something for the trade show, so if push comes to shove, we have to ship something, even if it isn't 100% of what we want.

PROJECT LEAD: OK, I'll come up with a plan for delivering as many features as we can in the next 3 months.

Tip #2 When you're asked to provide an estimate, determine whether you're supposed to be estimating or figuring out how to hit a target.
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　這讓我有了一些反省, 原來我時常要的是 business target, 而工程師卻會想要完整的implementation. 這是兩者的落差. 如何增進溝通是團隊中每個人都應該要常常要思考的.

優秀技術的誕生方式——談技術人員難以評價的原因

之前blog的文章, 2007-12-06

(2007/12/05)【日經BP社報導】

　　愛三工業開發出了樹脂節氣門。這是一種能夠與油門開度聯動，開闔黃銅節氣閥（蝶形閥）的機械式節氣門。其特點在於把鋁鑄件節氣門改為了樹脂產品。這樣可以使成本和重量減少近3成。出於這一優點，該節氣門被用於豐田汽車和大發工業的概念車及輕型汽車。

　　通過把組成產品的部件的一部分從金屬改換為樹脂來削減成本和減輕重量並不稀奇。但了不起的事此次的部件是節氣門。節氣門以閥門間隙的精度為“命脈”。閥門間隙是指節氣閥與套筒壁之間的縫隙。單純進行樹脂化無法滿足精度要求。

　　為了滿足精度要求，套筒需要無限接近正圓。不過，對於鋁鑄件等需要多次機械加工才勉強達到的較高的正圓度，在容易發生收縮和彎曲的樹脂射出成型材料上是很難實現的。因此，認為使用樹脂的想法“超乎常理”的看法支配了整個行業。

　　然而從結論而言，愛三工業突破了常識的限制。拿出了能夠提高成形精度的設計，並找出了成形性優異的樹脂材料（含有玻璃纖維及玻璃珠的PPS；聚亞苯基硫醚）。回顧這一優秀技術誕生的過程，我不禁陷入了沉思。

　　在採訪獲得相關技術人員時，我問到：“能夠實現超越常識的技術真是了不起。不過，你們是怎麼做到的呢？”技術人員給出了這樣的回答。
　　“這不只是靠我的努力實現的。沒有過去前輩們寶貴的失敗經驗，是不可能成功的”。
　　從一句話就可以看出，這位技術人員有著高尚的品格。這種謙虛一定也貫穿在了技術及製造的過程之中。並最終成為了面對難題時的“勢能”。但我認為，在這句話中，還隱藏著比品格更加珍貴的資訊：優秀的技術是靠一點一滴不間斷地累積起來的。
　　其實，愛三工業之前也曾經從事過樹脂製節氣門的開發。但遺憾的是以失敗告終。雖然反覆試驗，仍然只能成型出與正圓差距頗大的套筒。但是，那時的技術人員所做出的不懈努力，為後來的技術人員留下了寶貴的技術資產。雖然表面上是“失敗”。但這些失敗對於成功是必不可少的，即使說是成功的一部分也不過分。
　　筆者認為評價技術人員是件非常困難的事情。其原因之一就在於上面所說的“優秀技術的誕生方式”。以愛三工業為例，最終獲得成功的技術人員當然會獲得高度評價。但是在今後，我們是不是應該形成一種對過去遭遇失敗，不，應該說是完成了成功的一部分的技術人員進行重新評價呢？不然豈不是不公平。遺憾的是，對人的評價沒有完美的方法。不過，至少在進行不公平的人事評價的企業中，優秀的產品製造是無法誕生的。
　　對員工的評價當然要做。但是筆者還是無法放棄技術人員難以評價的想法。（記者：近岡 裕）

小群's 個人想法,
從管理的角度來看，在程式設設的研發領域，Manager應該致力可以將以前團隊的研發成果傳承下去的工作流程．

權力、死亡與大學--蘋果執行長賈伯斯的人生三堂課

以下是蘋果電腦公司與Pixar動畫製作室執行長Steve Jobs在2005年六月12日對全體史丹佛大學畢業生的演講內容，轉載提供大家思考。

有人說：你現在的生活是過去的選擇所造成的結果，聽聽知名企業總裁的人生體驗，或許會發現我們當下認為對自己最好的在將來有一天回顧會發現不一定是最好的。而有些在當時覺得很爛的處境或許是為更好的作準備！

當中最得我心的是"用死亡提醒自己"，「把每一天都當成生命中的最後一天，你終會找到人生的方向。」這真得會給自己很大的力量!

公開的blog

看了Mr. Jamei的blog之後, 終於下了決心開了一個公開的blog. 記錄自己在工作上的想法.