Joy 於趨勢科技研發總部的 Software Quality Assurance / Software Engineering Process Group 擔任 Senior Director。團隊的任務在於使公司持續成長，變得高敏捷、高品質、高生產力，且須時常注意世界的變化，並適時引進公司。簡言之，就是在幫公司做改變的團隊。
Agile Mentality
2007 年底，為了解決研發速度緩慢、跟不上時代、影響公司未來發展的問題，決定要導入敏捷，從眾多方法論中挑選了敏捷思維 (Agile Mentality)，一種心法。至於作法，Joy 做了很生動的比喻：今年大家都要登上聖母峰，不問怎麼抵達，反正只要抵達的團隊就拿到獎金，爬不上去的就拿不到。很自然，就會有人去研究上聖母峰有幾條路、怎麼走。
Agile 指一種能快速有效地適應和應對改變的思維、心態或能力。後續發展出各種心法、原理原則、方法論到實作方法流程；當時趨勢所欲導入的是心法層次，並非後續的原則作法。而 Agile Mentality 與 Plan Driven 有何不同？Plan Driven 好似「用大砲打固定的目標」，Agile Mentality 則像是「用導彈打移動的目標」。Agile 有三個重要的步驟：分段、瞄準、轉向，亦即，把前進的路徑分成很多段，在每段中重新瞄準、轉向。Agile Mentality 其實在很多地方可以運用，比方 Joy 認為現場演講時，即可透過觀察聽眾反應，隨時調整演講內容。而生活中遭遇的事物，有不確定的、不清楚的、不知道的等特質，就適合運用 agile。
不停息的改變之旅
Internet 縮短一切，推倒許多牆；把 RD 和 QA 人員間、和 Operation人員間、甚至和 Marketing 間的牆都推倒——特別在一系列關於 Lean 的觀念與實作出現後。Internet 的快速性質，讓可等待回應需求的時間被大幅壓縮，也使研發人員與其他部門間的分界變得模糊。為了快速回應而改變前，要先瞭解改變的種類有哪些，改變的東西是什麼，及對象的態度傾向如何。
改變是上司的意思 (Top-Down) 還是有興趣的人先一起嘗試 (Bottom-Up)？整個公司的 (Organization-wide) 還是小團隊的 (Subsystem)？改變的東西是任務與策略、組織架構、文化……還是心態傾向？對象上找到「領頭羊」們了嗎？畢竟領頭羊——亦即創造改變者——加上早期接受者，約占整體 16%，是導入改變時可能影響的人，針對其他人形同浪費資源。對改變的主客觀條件有了透澈與正確理解，才能決定改變的途徑。
Joy 的四大錦囊
一，為何而戰？對這問題不清楚就無法成功。
首先，要能清楚描述現在的現象╱目前狀態，及未來改變的現象╱希望達成的狀態，才能針對「已解問題及效益」訂出明確的判斷指標。再來，也要能清楚描述改變前後的「狀態差異」，才能驗證解法是否真正促成改變。
二，你的粉絲╱領頭羊在哪？
改變時，找先驅者或早期接受者下手，亦即先前提到的 16% 們。這些人很清楚需要解決的問題，跟他們一起前進，才能驗證方法的可行性和執行結果。
三、創造非做不可的氛圍。
Top-Down 的公司，通常與獎金、考績掛勾；Bottom-Up 的團隊，則可利用給主管的定期報告，勸進仍對改變觀望而績效不夠好的人，強調改變是幫助他們。總之，製造出改變有其必要的急迫性，宣揚改變有助於公司，大家才會動起來。
四、擴大影響力的作為。
利用「目標矩陣」分析法促進影響。分析時將矩陣畫出，當發現一個點的作為有結果時，要跳出去找別的點做，才能成為一條線，接著才有機會變成面。當點線面擴張後，一來可以證明你的改變適用最多不同族群，二則可以證明改變的績效。
Q & A
Q: Agile 專注於打 moving target，如何讓團隊接受這件事？
A: 不一定要讓團隊知道目標是移動式的。問「要讓團隊知道什麼」之前，要先問「導入 agile 的目的何在」。把目的描述清楚，再根據目的決定要讓大家知道什麼。如果確定要讓團隊知道，該怎麼做？可以利用遊戲，讓團隊經歷過、體會而有感受；或是利用成功案例，製造拉力而使成員朝向接受改變態度。
Q: 進行中的軟體服務，和市場關係密切、變動大，若想導入 agile，有什麼該注意的？
A: 你一定在現有服務中發現問題，才會想要導入 agile，也就是有因為不瞭解客戶而發生的「事件」。釐清事件發生在什麼環節，對事件作實驗，在不影響整體任務的前提下，局部且盡量地 agile。不過這只是能夠快速反應給客戶的能力，和對客戶做 validation 是不同的，兩階段不同但都要注意。
Q: 讓團隊自己訂目標、管理，後來該如何與集團連結？
A: 如果是 BU 層級的話，訂目標同時就已經和公司目標一致，如此一來也才會獲得高層支持。若改變發生在別的地方，比方在小單位，只是想做個示範，引發改變思維，則不需要硬去連結，太沈重，先考量展現效益，才會有跟隨者。
Q: 團隊被動，希望團隊變主動且不依賴特定意見領袖主導，該怎麼做？
A: 可以引入外來的專家，帶領進行兩個 sprint，藉由與成員無利益關係的背景與專業展示，起到示範作用，讓團隊成員有效仿的對象，得以輪流擔任任務領隊的角色。同時，也留意原先的意見領袖，賦予他做其他重要的事情。總之這些安排都要考慮人性。
Q: 如果 agile 進行兩個 sprint 就回復原狀的話，該怎麼辦？
A: 一般顧問在協助時，進行三個 sprint 是極限，要收斂，否則就要換方法。或許需要用有規則的方式，如主管在亂世下重典，因為改變要成為習慣。在撤離協助前，需要確認團隊能繼續往下走，才可確定方法有成功。更激進一點，讓高層要求輪替，加進一些心血，破壞某些現狀，才有辦法重塑。
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